Wanneer ben je nu een goede adviseur en wat is eigenlijk een goed adviesgesprek?

 “ Een goede adviseur ziet samenhang en dwarsverbanden tussen afzonderlijke actualiteiten zowel binnen – als buiten de organisatie”,  staat op de website van consultancy.nl vermeld.  Dit wordt verder aangevuld met dat een goede adviseur in staat is om door te vragen op de mogelijke behoeften en wensen van de gesprekspartner, ook als die het zelf niet aangeeft. En een goede adviseur komt snel tot de kern waar het om gaat.

Een adviseur maakt zaken bespreekbaar is op zoek en stelt dus goede vragen, om een goed adviesgesprek te komen. Het model van Stavros & Torres (2018) geeft een mooi inzicht over verschillende soorten gesprekken die gevoerd worden ook in de context van toezichthouder en bestuurder. Onderliggende gedachte is dat de aard van onze gesprekken veel belangrijker is dan we denken. Ze hebben invloed op hoe we ons voelen en op in hoeverre we openstaan om te groeien.

Het model beschrijft vier soorten gesprekken.
Ten eerste gesprekken die onderzoekend van aard zijn en via waarderende vragen en dialoog meerwaarde hebben. Ze noemen dit conversations worth having. Ten tweede gesprekken die meer bestaan uit versterkende opmerkingen en verklaringen. Ze noemen dit affirmative conversations. Die zijn ook de moeite waard, tot op een zeker punt. Ten derde zijn er gesprekken waarin de ondertoon niet opbouwend is en ‘vragen’ doorspekt zijn van een eigen mening. Ze noemen dit critical conversations. Deze gesprekken kunnen de moeite waard zijn, als ze goed gevoerd worden. Tot slot zijn er gesprekken die de ander via minachtende opmerkingen naar beneden halen. Ze noemen dit destructive conversations. Die zijn zeker niet de moeite waard en leveren alleen maar negatieve energie op.

Eigenschappen van een goede organisatieadviseur, 21 juli 2014. Consultancy.nl

Theo Visser. Het goede gesprek .In:het tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling (O&O) nummer 4/2018.

Diaz, K., Louweret, M., Oukes, F., Minderman, G., Ze moeten het zéllf doen. Veranderkracht van toezicht: zoektocht naar de effectieve adviesrol. In: Goed Bestuur & Toezicht, nr.1, pg. 39 – 44, 2019

De adviesrol van de Raad van Toezicht

Een symposium over de adviesrol van Raden van Toezicht met de veelbelovende titel: De veranderkracht van het toezicht georganiseerd door The Midfield, een denktank voor goed bestuur en toezicht in het maatschappelijke middenveld. Het werd een boeiende dag waarin theoretische beschouwingen werden afgewisseld met verhalen uit de praktijk waarmee het een mooie en spannende zoektocht werd naar het antwoord op de vraag: ‘wat is de sterkte van de adviesrol van de toezichthouder?’. Een dag waarin de vraag wat nu die adviesrol is of zou kunnen zijn, niet echt werd beantwoord, maar wel uit de verhalen contouren zichtbaar werden van die adviesrol, waarover Stefan Peij opmerkte dat het één van de lastigste rollen is.  We hebben een aantal tips voor toezichthouders meegenomen die we u niet willen onthouden. Voordat die tips aan de orde komen, wordt eerst ingegaan op wat nu bedoeld wordt met veranderkracht van de RvT. 

Eerst het begrip veranderkracht.

Dit begrip is bewust gekozen om de opbrengst van de adviesrol te beschrijven en er wordt het volgende onder verstaan: de bijdrage aan de ontwikkeling en het resultaat van een organisatie zonder dwang of chantage.

In relatie tot de adviesrol van de RvT wordt ook gewezen op de andere rollen van de RvT: nl. die van werkgever en toezichthouder. Deze rollen lopen in de praktijk door elkaar en het zou zo maar kunnen dat de bestuurder(s) zich ten opzichte van de RvT niet zo vrij voelen als ten opzichte van een externe adviseur….

Niet voor niets gesteld dat: ‘De adviesrol van de RvT vraagt dus om een ragfijn samenspel tussen de bestuurder(s) en de RvT’.

En nu de tips: 

  • Evalueer verandertrajecten. Opgemerkt werd dat dit te weinig gebeurd. Vraag ernaar waarbij het niet alleen gaat om de cijfers en de getallen maar ook om de zogenaamde soft controls: is er werkelijk iets veranderd in cultuur en gedrag? En niet onbelangrijk wat betekent de verandering voor de top?
  • Wees realistisch: alles hangt met alles samen en veranderingen gaan niet zo snel als we wel zouden willen. Regels zijn uitvloeisels van institutionele logica en zijn niet zo maar te veranderen.
  • Ook in de bestuurskamer spelen groepsdynamische processen. Niemand wil graag buitengesloten worden en dat betekent dat iedereen zich zal aanpassen aan de groepscode. Dat proces is veelal onbewust en speelt óók in de bestuurskamer. Die groepsdynamische processen stoppen natuurlijk niet even als de RvT de pet opzet van adviseur. Juist niet zouden we willen zeggen en om ook als adviseur effectief te willen zijn, kan de RvT beter rekening houden met deze processen.
  • Alles wat je loskoppelt, moet je ook weer verbinden. Bv. hoe zorg je dat de verschillende commissies met de RvT als geheel worden verbonden? Hoe koppel je informeel contact bv. tussen de voorzitter en bestuurder terug naar de RvT of doe je dat niet of doe je dat gedeeltelijk? En dat speelt natuurlijk ook ten aanzien van de adviesrol van de RvT. Want heel voorstelbaar is dat veel gemakkelijker in het informele contact met de bestuurder de pet van adviseur wordt opgezet en dat daar ook veel gemakkelijker door de bestuurder om gevraagd wordt.

Tijdens het congres was slechts één bestuurder aanwezig. Wel kwamen twee bestuurders aan het woord waarin één een positief verhaal had over de adviesrol van de RvT en de ander heel indringend liet zien hoe de veranderkracht van de RvT ook desastreus kan uitpakken met uiteindelijk het vertrek van de  hele RvT tot gevolg. Onherroepelijk betekent een meer uitgesproken adviesrol van de RvT, dat de RvT ook dichterbij komt en als dat onzorgvuldig gebeurt kan dat leiden tot de nodige schuring. Nu is een beetje schuren niet erg, maar wanneer is dit wel te veel?  Wellicht dat op een volgende congres waar zowel bestuurders als toezichthouders aanwezig dit thema centraal kan staan, want dat beloofd volgens ons een boeiend vervolg te worden.

Taal in de boardroom

Taal is hét vehikel in de bestuurskamer. Bestuurders en toezichthouders verhouden zich tot elkaar door taal te gebruiken. Door woorden uit te wisselen, zowel mondeling als schriftelijk, wordt de bedoeling kenbaar gemaakt. Natuurlijk speelt ook het non-verbale een belangrijke rol en zijn stiltes, wat er niet gezegd wordt en de manier waarop wat gezegd wordt net zo goed veelzeggend. In deze nieuwsbrief willen we juist inzoomen op het taalgebruik in de bestuurskamer en besteden we aandacht aan welke woorden worden gebruikt in de bestuurskamer. Vaak staan we er niet bij stil maar de woorden die iemand kiest, zijn ook van betekenis en dat geldt net zo goed voor leden van de RvT/RvC als voor bestuurders. Zo is het een groot verschil of er gesproken wordt van human resources of van medewerkers en dat geldt ook voor de bestuurskamer. Of ingeval van een verandering gesproken wordt in technische termen of juist meer verhalende woorden worden gekozen en men het heeft over een traject waarvan de richting weliswaar duidelijk is, maar de uitkomst allerminst vaststaat. Natuurlijk heeft dit te maken met de manier waarop naar veranderingen wordt gekeken maar dit komt wel tot uitdrukking in de taal die iemand gebruikt en de keuze voor bepaalde bewoordingen. Door als toezichthouder de bestuurder te bevragen waarom hij of zij ‘kiest’ voor bepaalde bewoordingen en omschrijvingen worden bewuste en onbewuste aannames duidelijk.


Woorden wisselen

In het boek ‘Woorden wisselen’[1]onderzoekt Mark van Twist hoe taal en dus woorden van invloed zijn op de praktijk van besturen, organiseren en adviseren; hoe de beïnvloeding door middel van taal en tekst plaatsvindt. In de professionele praktijk en ook in de bestuurskamer wordt vaak de gebruikte taal pas zichtbaar als we iets niet begrijpen of als we iets onverstaanbaar vinden. Dan struikelen we over de gebruikte woorden en worden we gedwongen om goed te kijken wat er nu precies staat of wat er precies gezegd wordt. Maar is taal wel zo zakelijk en functioneel als ze doet voorkomen? Taal is niet alleen beschrijvend maar ook begrenzend voor de manier waarop we de werkelijkheid om ons heen ervaren en betekenis geven. Zo klinkt steeds de stem van cliënten, patiënten of huurders in de bestuurskamer maar op welke manier en welke woorden worden gebruikt? Hoe worden hun ervaringen weer gegeven? Hoe rijk is de taal die ervoor wordt gebruikt? Wat wordt ingesloten en waarover wordt gezwegen en dus buiten gesloten? Want taal kan behalve inclusie ook exclusie bewerkstelligen.

In dit artikel worden drie stijlvormen besproken die de toezichthouder ook in zijn toezichthoudende praktijk tegenkomt:

  1. metaforen
  2. verhalen (narrativiseren)
  3. cijfers

Metaforen

Een metafoor is een vorm van beeldspraak waarbij er sprake is van een impliciete (onuitgesproken) vergelijking. Door een beroep te doen op metaforen en te werken met vormen van beeldspraak wordt de werkelijkheid onder woorden gebracht. Metaforen laten zich opvatten als ‘ways of worldmaking’ door begrippen die gangbaar zijn in de ene context te verplaatsen naar een andere context. Metaforen verpakken niet alleen een inhoud maar maken die ook in de zin dat ze ook een werkelijkheid oproepen en die daarmee (al dan niet) bespreekbaar maken. Voorbeelden van metaforen zijn ‘de markt van vragers en aanbieders’, ‘de verandering als een trektocht’ of dichterbij bij huis ‘de RvT moet niet op de stoel van de bestuurder(s) gaan zitten’.

In de bestuurkamer wordt veel gebruik wordt gemaakt van metaforen.  Behalve dat op deze manier iets wordt duidelijk gemaakt, hebben metaforen ook een ordende functie: metaforen maken het mogelijk om onoverzichtelijke situaties aanschouwelijk en inzichtelijk te maken. Je kunt als toezichthouder de vraag stellen wat het betekent voor jouw zicht op de werkelijkheid waarom juist voor die metafoor is gekozen en niet voor een andere? Het maakt uit of gesproken wordt over de buitenwereld met tegenstanders of over een buitenwereld met stakeholders waarmee samengewerkt moet worden. Een ander voorbeeld: wordt gesproken over cliënten of heeft men het over mensen die ondersteuning nodig hebben? De metafoor stuurt jouw begrip van de werkelijkheid en dat is ook niet erg zo lang je daar wel van bewust bent want anders, zo stelt Van Twist, dragen metaforen het risico in zich ‘dat ze ons eerst bij de hand nemen en even later bij de neus’ zeker als metaforen door veelvuldig gebruik cliché worden.

 

Verhalen

Metaforen roepen een beeld op van de werkelijkheid maar in verhalen kan men woorden meer voorzien van een context en dus meer betekenis geven. Goede verhalen geven kleur en zeggen meer over de bedoeling. Verhalen gaan niet over modellen en statistieken maar over mensen, ze gaan niet over abstracte concepten maar over concrete ervaringen.

Verhalen zijn onder invloed van Descartes in onze moderne samenleving steeds minder belangrijk geworden. Ze werden (en worden!?) opgevat als een vertekening van de werkelijkheid en dus gemarginaliseerd.

Gelukkig worden de laatste jaren verhalen steeds meer gewaardeerd en weer verteld in de bestuurskamer. Door verhalen vertellen over de praktijk is er verbinding mogelijk tussen de systeemwereld en de leefwereld. Verhalen betekent vaak ook ruimte geven aan meerstemmigheid en andere blikken op dezelfde werkelijkheid. In verhalen wordt verwezen naar unieke gebeurtenissen die bij nadere beschouwing wel degelijk een onderliggende structuur kennen en een bepaald patroon. En hier kunnen toezichthouders van meerwaarde zijn: door het zoeken naar en het onderkennen van onderliggende patronen. Zo kunnen leden van een commissie Kwaliteit en Veiligheid inhoudelijk inzoomen op bijvoorbeeld de meldingen incidentenzorg (MIC-meldingen) maar ze kunnen ook op zoek gaan naar het onderliggende patronen die de MIC-meldingen laten zien.

 

Cijfers

Elke toezichthouder heeft te maken met cijfers. Denk daarbij alleen maar aan de jaarrekening en de tussentijdse rapportages waarin ongetwijfeld ook kengetallen zijn opgenomen. Overal waar mensen met elkaar in gesprek gaan, worden beweringen gedaan die niet zelden met elkaar in tegenspraak zijn. Om dan toch tot afweging te komen wordt vaak een beroep gedaan op cijfers. Hoe vaak wordt niet gevraagd om een businesscase of verschillende scenario’s of het doorrekenen van verschillende alternatieven?  Cijfers, getallen en statistieken stralen autoriteit uit. Als de cijfers het zeggen, als een bewering met getallen te onderbouwen valt, moet het toch wel waar zijn? Wat cijfers zo aantrekkelijk maakt, is dat ze kort samenvatten, precisie scheppen en voor snelle bewerking en berekening vatbaar zijn. Wat daarbij echter niet vergeten moet worden is dat óók tellen een vorm van vertellen is. Er kunnen niet alleen met cijfers verschillende verhalen worden verteld, maar cijfers vloeien ook voort uit de verhalen die we verteld willen hebben. Daarom moet ook een toezichthouder op zijn tellen passen en kunnen met betrekking tot de gepresenteerde cijfers vragen gesteld worden als: ‘wat telt mee en wat niet?’, ‘hoe zijn de cijfers tot stand gekomen?’ en ‘welke keuzes zijn gemaakt?’. Kortom, waar komen al die cijfers eigenlijk vandaan? Zo opgevat zijn ook cijfers te beschouwen als een metafoor en gaat het om het verhaal, de bewering die er achter ligt.

 

Een laatste woord

Er wordt veel aandacht besteed aan het gedrag en cultuur in de bestuurskamer maar ook over taal is oneindig veel te zeggen. We hebben hier slechts een tipje van de sluier willen en kunnen oplichten. Omdat wij talige wezens zijn, die met behulp van taal de werkelijkheid construeren, hebben we in dit artikel stil gestaan bij het wát er allemaal gezegd wordt en welke woorden er gebruikt worden. Een toezichthouder die meer gevoel krijgt voor het soort taalgebruik in de bestuurskamer kan in onze ogen nog effectiever zijn en beter zijn toezichthoudende taken vervullen.

[1]Twist, Mark van (2018), Woorden wisselen. Vakmedianet, Deventer

Het vormgeven van een toezichtsvisie en -kader

Hieronder geven we praktisch aan hoe zo’n toezichtsvisie en -kader eruit kan zien. Dit voorbeeld kan Raden van Toezicht en Commissarissen handvatten bieden om met elkaar in gesprek te gaan en invulling te geven aan een toezichtsvisie en -kader.

Wij adviseren Raden om in een toezichtsvisie en –kader op te bouwen aan de hand van de volgende bouwstenen, waaronder voorbeelden en toelichting worden gegeven wat daar onder kan worden verstaan:

  • Het toezichtkader
  • Het externe kader
  • Het interne kader
  • Het teamkader
  • Informatievoorziening
  • Werkafspraken
  • Principes in het samenspel van bestuur en toezicht

Het toezichtkader

In het toezichtkader zijn de governance-onderwerpen weergegeven waar de RvC of RvT over besluit, vaststelt, goedkeurt of op toeziet.

  1. Strategisch ondernemingsplan (meerjarig, integraal en strategisch). Het bestuur stelt het op de RvC keurt het goed. Vertaling naar jaarplannen en jaarlijkse herijking. Strategisch ondernemingsplan, het jaarplan (en begroting) zijn belangrijke inhoudelijke leidraden bij het beoordelen van de voornemens en de prestaties van de organisatie en het inhoudelijke hart van het toetsings- en beoordelingskader. De meerjarenbegroting als financiële vertaling van het ondernemingsplan en de jaarbegroting als financiële vertaling van het jaarplan.
  2. Meerjarig portefeuillebeleid
  3. Financiële sturing en gezonde financiering
  4. Goede bedrijfsvoering als voorwaarde voor het maatschappelijk presenteren (managementdashboard en risicomanagement)
  5. Belanghoudersstrategie
  6. Periodieke rapportages, waarmee de bestuurder de RvC informeert
  7. Realisatie van voorgenomen beleid en functioneren van de organisatie (vernieuwingen van beleid, investeringsprojecten). Zijn ze goed onderbouwd, besproken en afgestemd met belanghouders en riskeren ze niet de continuïteit van de onderneming? En beoordeling van de kwaliteit van de voorstellen tot de beoogde publieke waarden.
  8. Oordelen over de prestaties van de organisatie (jaarrekening en jaarverslagen). Bij het beoordelen daarvan kijken vanuit verschillende perspectieven, financieel, organisatorisch en maatschappelijk. Ook worden de gerealiseerde prestaties bekeken in relatie tot de voornemens. Vanwege externe legitimering ook stilstaan bij de verwachtingen en de oordelen van de belanghouders, zoals oordelen van anderen, benchmarks en visitatie.
  9. De accountant, geselecteerd en benoemd door de RvC. Bestuur is adviserend. De auditcommissie voert pre-audit gesprek waarin het werkplan, controlebudget en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het overleg met de accountant, worden besproken.
  10. De RvC bindt zich aan externe (wetgeving, governancecode) en interne spelregels (statuten, reglementen). Minimaal 1 x per twee jaar toetsen of de reglementen en statuten nog adequaat zijn en nog aansluiten bij de toezicht filosofie, wetgeving en bedrijfscodes.

 

Het externe kader

Het externe kader waarbinnen de RvC/RvT zich onder andere vanuit wetgeving en commitment aan houdt.

  • Wetgeving en richtlijnen (zoals voor woningcorporaties de woningwet)
  • Codes van beroepsverenigingen
  • Restricties van externe autoriteiten (bijv. inspecties, NZA, het WSW, Autoriteit persoonsgegevens)
  • Kwaliteitsrichtlijnen (bijvoorbeeld kwaliteitskader gehandicaptenzorg)
  • Governancecodes

 

Het interne kader

Het interne toezichtskader is het stelsel van statuten en reglementen dat door de organisatie zelf is opgesteld, rekening houdend met wettelijke richtlijnen en voorschriften en richtlijnen vanuit de bedrijfstakcodes, zoals:

  • Statuten
  • Bestuursreglement
  • Profielschets RvC/RvT
  • Profielschets bestuurder
  • Reglement RvC
  • Reglementen van commissies
  • Reglementen financieel beleid en beheer, zoals een investeringsstatuut, treasurystatuut of verbindingenstatuut

 

Het teamkader

In het teamkader staat de kernopdracht beschreven van de RvC: de

de RvC bewaakt continuïteit, reputatie, legitimiteit, doelmatigheid en rechtmatigheid van het handelen van het bestuur, de organisatie en van zichzelf. Daarnaast wordt daarin beschreven hoe de RvC daarin wil optreden. Zoals bijvoorbeeld dat de RvC een actieve rvc wil zijn, bewust van eigen voorbeeldrol en die waarde hecht aan de kwaliteit van zijn functioneren.

De kernwaarden voor een RvC zijn soms al extern bepaald. Zo hanteert de Autoriteit Wonen (AW) voor de RvC’s de volgende waarden:

  • Authenticiteit,
  • Bestuurlijk inzicht,
  • Helicopterview,
  • Integriteit en moreel besef
  • Maatschappelijke sensitiviteit,
  • Onafhankelijke oordeelsvorming
  • Teamspeler
  • Vakinhoudelijke kennis,
  • Vermogen tot reflectie n onderschrijvend de kernwaarde van de organisatie.

Met de rolvervulling beschrijft de raad wat de uitgangspunten zijn en de wijze waarop dit tot standkomt, waarbij het gaat om de volgende rollen:

  • Werkgever
  • Toezichthouder
  • Klankbord
  • Netwerker

 

Met welke commissies wordt gewerkt en de doelstelling van de commissies wordt ook beschreven in het teamkader. We zien in de praktijk vooral de volgende commissies:

  • Remuneratiecommissie
  • Auditcommissie
  • Commissie Kwaliteit en Veiligheid
  • Commissie maatschappij/samenleving
  • Themacommissies

 

Informatievoorziening

De Bestuurder informeert de RvC/RvT actief over alle relevante ontwikkelingen (brengplicht van de bestuurder). De bestuurder draagt zorg voor tijdige en betrouwbare informatie over het functioneren van de organisatie. Daarnaast verwerft de raad ook actief informatie op basis waarvan hij zich een oordeel vormt over het presteren van het bestuur en de organisatie, zoals:

  • Bestuurder
  • Controller
  • MT
  • Ondernemingsraad
  • Cliëntenraad/huurdersstichting
  • Accountant
  • Informele contacten
  • Werkbezoeken
  • Bijwonen van klant/panelgesprekken

 

Of  extern:

  • Gemeenten
  • Collega- organisaties
  • Zorg-welzijnsinstellingen
  • WsW
  • AW
  • Branchevereniging (zoals Aedes of Actiz)
  • Branchevereniging toezichthouders (VTW, NVTZ, VTOI)
  • Visitatie
  • Ministerie
  • Benchmarks
  • Media
  • Extern deskundigen

 

De Raad is duidelijk over hoe deze actieve informatievergaring in relatie tot de bestuurder plaatsvindt en als dat zonder de bestuurder plaatsvindt altijd in medeweten en met rede van de bestuurder.

 

Werkafspraken

RvC stelt een werkprogramma op met een bijbehorend jaarplan

 

  • Thema’s en onderwerpen die behandeld worden
  • Soorten vergaderingen (besluitvormend, brainstormend)
  • Vergaderrooster
  • Werkbezoeken
  • Permanente educatie
  • Samenstelling en werving
  • De commissies
  • Zelfevaluatie
  • Vormen van verantwoording en legitimatie

 

Principes in goed samenspel

Vanuit de principes van waarderend toezicht zien we dat een goed samenspel tussen bestuur en toezicht eisen stelt aan de inrichting van governance en aan de houding en gedrag van zowel bestuurder als toezichthouder. Belangrijk voor ons zijn daarin:

  • Vertrouwen als basis
  • Actief verantwoorden en leren
  • Heldere rollen en taken en bevoegdheden
  • Voldoende checks en balances

 

Een toezichtsvisie en –kader helpt de betrokkenen helder en expliciet te maken wat daarbij uitgangspunten zijn en wat daarin belangrijk wordt gevonden. Iemand een opdracht geven om dat ‘even’ op papier te zetten is weinig behulpzaam. Juist het zelf doorleven en doorlopen van het proces om een toezichtsvisie en –kader te maken zorgt ervoor dat een toezichtsvisie en –kader meer wordt dan een aantal woorden op papier!

Toezichthouden op publieke waarden

Tijdens het gesprek dat we vanuit onze RvC voerden met de visitatiecommissie werd gevraagd naar ons toezichtkader. Welke normen hanteren jullie binnen de raad? Hoe beoordeel je dat de woningcorporatie het goede doet en doet de corporatie en de RvC dan ook nog het goede goed?  Het zijn ingewikkelde vragen en als we als RvC niet het proces over de totstandkoming van onze toezichtsvisie hadden doorgemaakt, dan zouden we meer aarzelend en zoekend  hebben geantwoord.

Het afgelopen jaar hebben we in de raad met elkaar gezocht hoe we onze toezichtskader scherper konden maken. Die behoefte was ontstaan,  omdat we als RvC bijna omkwamen in de hoeveelheid aan onderwerpen, ontwikkelingen en discussies. De vergaderingen gingen steeds langer duren en de hoeveel stukken in Ibabs nam alsmaar toe. We erkenden het risico, dat we ons als RvC volgend en reactief gingen opstellen, terwijl we juist graag proactief en soms ook agendasettend wilden zijn.

In de discussie rondom het toezichtkader was voor ons een heet hangijzer of je criteria en output moest vastleggen of juist niet. En hoe verhoudt het sturen op resultaten zich nu tot de complexe maatschappelijke context, waarin een woningcorporatie opereert?  Er werd gezocht naar hoe je aan de voorkant kunt sturen en er toch voldoende ruimte laten voor het ‘ondertussen’, waar je een goed gesprek over kunt voeren. Daarnaast speelde bij ons ook de vraag of we met een uitgebreider toezichtskader vooral in de toezichtsrol zouden stappen, wat minder ruimte gaf aan de klankbordrol.

De strategische driehoek van Mark Moore over public value hielp ons verder op weg. Public value beschrijft zowel de maatschappelijke waarde van een organisatie in de ogen van het publiek als het vertrouwen van het publiek in de organisatie. Het gaat  om het creëren van publieke waarde, waarbij dit breder is dan alleen de markteconomische aspecten. Het gaat ook om sociale, politieke, culturele en ecologische waarde.

De pijlers van de strategische driehoek van public value zijn:

 

In onze RvC  hebben we onze toezichtsvisie en -kader met deze driedeling geladen. De meerjarenstrategie, besturingsfilosofie, begroting en eerder geformuleerde uitgangspunten van de RvC gebruikten we hiervoor als input. Daarnaast bespraken we dat in het samenspel tussen bestuur en toezicht het goede gesprek belangrijk is en blijft. Een goed gesprek kan alleen plaatsvinden op basis van een relatie van gepast vertrouwen. Daarbij is  een open en transparante uitwisseling van kwalitatief goede informatie en een helder toetsingskader essentieel. Voor ons is het ook belangrijk dat er in het gesprek ruimte is om af te gaan intuïtie, twijfels en dilemma’s getoond en besproken mogen worden. Daarnaast durven we elkaar te bevragen op commitment over de publieke waarden die we nastreven.

Om zo’n toezichtsvisie en – kader levend te houden binnen de RvC experimenteren we nu met drie reflectievragen aan het eind van iedere vergadering. Nadat de agenda is afgerond, kijken we te terug op de onderwerpen die we hebben besproken, hoe we dat hebben gedaan en stellen ons zelf de volgende vragen:

  1. Past wat wij doen bij onze bedoeling en draagt het bij aan onze strategische doelen?
  2. Komt wat wij doen tot stand in samenspraak en met steun van de belanghebbenden? (Is er externe legitimiteit voor wat wij doen?)
  3. Werken we op een efficiënte en effectieve manier, zijn de risico’s acceptabel en is er samenwerkingsvoordeel met onze partners?

Door te reflecteren op de onderwerpen die in de vergadering aan de orde kwamen, leiden deze vragen niet tot een abstract of “hoog over” gesprek.  Door gebruik te maken van voorbeelden die aan de orde zijn geweest, leert het ons over hoe we hiermee omgaan en brengt het ons terug naar de essentie van waarvoor we daar bij elkaar zitten.

Waardenpraat en dan?

Als je googled op de termen waarden en toezichthouder krijg je in no time 237.000 hits.

Onder meer valt te lezen dat ‘een gezonde basis voor toezichthouden rust op verschillende factoren: waarden en ambities…’ en ‘toezichthouders moeten een Werdegang doormaken om zo bewust te worden van hun persoonlijke visie en de normen en waarden die daaruit voortvloeien’. Tijdens het lustrum-congres  in november van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ)  ‘Van waarde blijven’  werd terug geblikt op 25 jaar waarden in zorg en welzijn. Ook in andere sectoren, zoals bij de VTW (Vereniging van Toezichthouders bij Woningcorporaties) is steeds meer belangstelling voor waarden en worden masterclasses aangeboden met de titel ‘Waardegedreven Toezicht ‘ en hoe je dat in de praktijk van waardegedreven corporaties toepast. Uit deze voorbeelden komt wel naar voren dat het begrip waarden zich ook een plaats heeft veroverd binnen governance-land. Maar wat betekent dit eigenlijk?

Het moreel teveel

Onlangs verscheen in Management en Organisatie een scherp artikel van de hand van Henk den Uijl en Mark van Twist met de titel ‘Het moreel teveel. Pleidooi voor de herwaardering van het vreedzame conflict in organisaties’.

De auteurs stellen dat een trend in de organisatiekunde en –praktijk waarneembaar is, om veel te praten over waarden: ‘Er is  een soort ‘waardenpraat’ waarneembaar…’ en dat ‘..in governance- en managementland, en vooral in de semipublieke sector, een welhaast euforische stemming heerst om te sturen op waarden, dialoog, het moreel kompas, langetermijnwaardecreatie en dienstbaarheid aan de samenleving..’. Zij stellen dat deze waardenpraat een alternatief is voor een eenzijdige nadruk op efficiency en controle vanuit wantrouwen en dient als retorisch alternatief voor regelgestuurde of bureaucratische organisatiepraktijken. Wanneer deze nadruk op waarden gepaard gaat met een sterke nadruk op het harmoniemodel, is geen ruimte meer voor een afwijkend geluid. Immers, alle neuzen moeten dezelfde kant opstaan en nu zou dat moeten gebeuren op basis van gedeelde waarden. Op die manier leidt dat tot een andere vorm van beheersing die wordt verhuld door prachtige morele taal. De auteurs stellen dat de kern van goed toezicht checks and balances en tegenspraak is. Daarom pleiten zij dan ook voor herwaardering van het conflict waarbij dit niet gesust wordt of onder het tapijt wordt geschoven, maar dat men leert om goed tegenspraak en weerwerk te leveren. Kortom, herwaardering van het conflict en leren ruziemaken.

Leren ruziemaken

Leren ruziemaken klinkt mooi net als een vreedzaam conflict maar hoe ziet dat eruit in de praktijk? Het begint er al mee om een conflict niet te zien als een ramp of het einde maar als een begin. Een Chinese wijsheid luidt niet voor niets “Het is de tegenwind die de vlieger doet stijgen”. Een conflict als een mogelijkheid om iets te leren van hoe je ook kunt kijken.

Dus het opgeven van het eigen gelijk en het stellen van vragen, open vragen en het daadwerkelijk onderzoeken van het standpunt van de ander, hoe gek en afwijkend dat in jouw ogen ook is. En dan vervolgens het gesprek voeren waarbij zowel ruimte is voor het stellen van vragen als het vinden van iets en waarbij betrokkenen ook ruimte delen door ook hun emoties en eigen gevoelens uit te spreken. Dus ruimte geven, ruimte nemen en ruimte geven. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan zeker wanneer het dichtbij jezelf komt. Het vraagt om moed om jezelf uit te spreken, een vraag te stellen en het even niet zeker weten.  Het is uit je comfortzone stappen en je begeven in de driehoek die gevormd wordt door meervoudig kijken, het goede gesprek en waarderend onderzoeken.

Maar maak het ook niet te moeilijk. Om met Loesje te spreken: ‘Van een simpele vraag krijg je algauw een mooi gesprek’.

 

1 Een Werdegang is een ontwikkeling(sgang), wordingsproces

2 den Uijl, H., van Twist, M. (2018), Het moreel teveel. Pleidooi voor de herwaardering van het vreedzame conflict in organisaties. Management en Organisatie, Themanummer Klokkenluiders, nr 4/5

Diversiteit in de boardroom

Een paar weken geleden werden de cijfers van de Nederlandse Female Board Index van hoogleraar Mijntje Luckeräth weer gepresenteerd. In 2018 was 25 procent van de vrouw. Het aantal vrouwelijke bestuurders daalde verder naar 6 procent. Diversiteit in de boardroom blijkt nog steeds een taai vraagstuk. In haar reactie op de resultaten van de Female Board Index liet minister Engelshoven weten dat ze ‘stevige’ maatregelen (lees: een quotum) niet zal schuwen als in 2019 de situatie niet verbeterd is. De vraag is of dit helpt, ook omdat onbewuste processen een rol spelen als een bestuurder of commissaris wordt gezocht. Het wordt tijd dat we ons daarvan ook bewust worden. Als de selectiecommissie wordt gevormd door mannen, zal er eerder opnieuw voor een man worden gekozen. Niet voor niets bestaat de er de uitspraak: Mensen houden van mensen
zoals ze zelf zijn! Diversiteit in de boardroom begint dus ook bij diversiteit van de selectiecommissie.

Betere besluitvorming
Een RvT of RvC, die elkaars talenten kent en gebruikmaakt van de verschillende talenten die in het team aanwezig zijn, is goed op weg. Luckeräth verwijst in haar oratie naar de UK Guidance, waarin wordt benadrukt dat een juiste balans in vaardigheden, ervaring, kennis, expertise en onafhankelijkheid essentieel is voor betere besluitvorming in de board en daarmee ook de kans op succes van de organisatie maximaliseert. Naast balans is diversiteit in persoonlijke eigenschappen van bestuurders en toezichthouders belangrijk. Hiermee worden eigenschappen bedoeld als intellect, kritisch beoordelingsvermogen, moed, openheid, eerlijkheid en tact, de mogelijkheid om te luisteren, relaties te bouwen en vertrouwen te ontwikkelen. Ook moet de RvC of RvT niet alleen uit gelijkgestemde individuen bestaan om daarmee tunnelvisie en groepsdenken te voorkomen.
In de literatuur en onderzoeken worden verschillende dimensies van diversiteit gedefinieerd, die ook toegepast kunnen worden op RvC’s:

  • Geslacht, geaardheid en afkomst.
  • Nationaliteit (Nederlander versus niet Nederlander enerzijds en nationaliteit anderzijds).
  • Kennis en expertise (opleidingsniveau, opleidingsrichting, expertise opgedaan op basis van werkervaring).
  • Achtergrond (overheid, bedrijfsleven, not for profit, wetenschap, politiek, overig).
  • Gemiddelde leeftijd en de spreiding daarin per RvC.
  • Aantal commissarissen per RvC.

Het maatschappelijke debat over diversiteit in de boardroom richt zich vaak op het gebrek aan vrouwen en jongeren in RvT’s en RvB’s. Daarbij worden morele argumenten aangehaald, bijvoorbeeld gelijkheid tussen mannen en vrouwen en bedrijfseconomische argumenten, waarbij wordt beargumenteerd dat ondernemingen met diversiteit in de top beter presteren. In deze laatste benadering is diversiteit een positieve bron van vernieuwing: de verschillen als zodanig, mits goed gestuurd en benut, komen de ontwikkeling van een organisatie en het bedrijfsresultaat ten goede. Een homogeen samengestelde organisatie is vanuit dit perspectief niet in staat om de nodige variatie te creëren, die vereist is om met complexe problemen om te gaan. Mensen met diverse referentiekaders kunnen elkaar uitdagen tot actief denken waarbij één plus één meer is dan twee.
Een divers samengestelde raad is helaas nog geen garantie dat er dan daadwerkelijk sprake is van een betere besluitvorming. Het luisteren, nieuwsgierig zijn naar dat andere geluid, naar dat andere misschien voor jou wel gekke standpunt, het uitstellen van een oordeel en het stellen van vragen zijn net zo belangrijk. Diversiteit van de samenstelling van de board is nog maar het begin van diversiteit in de bestuurskamer!

WERKVORM: Het 3M-model in de praktijk en het sociogram

Maak eens een overzicht van de stakeholders van de organisatie waar je commissaris bent en  probeer aan de hand van de genoemde vragen een prioritering aan te brengen en de strategische relevantie van de stakeholders te benoemen. Kortom, doorloop de eerste fase van het 3M-model als vingeroefening.

Een stakeholdersanalyse kun je combineren met een sociogram waarmee je de diepte ingaat en kijkt naar de sociale samenhang en dus nog meer aangrijpingspunten kunt krijgen voor het mobiliseren en managen van de verschillende stakeholders. Met een sociogram zoom je als het ware in en kijk je naar de leefwereld terwijl het 3M-model meer vanuit de systeemwereld het speelveld van een organisatie weergeeft.

Het sociogram is een methode om relationele groepsstructuren in kaart te brengen. Het gaat om kenmerken van de relatie tussen mensen. De criteria die je hanteert om een sociogram te maken, kunnen verschillen; hoe aardig vinden mensen elkaar, hoeveel invloed dichten mensen elkaar toe, hoe lopen communicatielijnen, etc. etc. Een sociogram maakt deze relationele kenmerken zichtbaar en helpt daarmee inzicht te krijgen in groepsdynamieken. De gegevens zijn (inter) subjectief. Als je het sociogram zelf maakt, geeft het inzicht in hoe jij de groep ziet. Als je een sociogram met een groep maakt, geeft het een beeld van hoe mensen zelf hun relaties beschouwen. Het geeft ook zicht op sociale samenhang in de groep of tussen groepen. 

Het maken van een sociogram

1. Neem de groep voor ogen waarvan je de relaties wilt typeren.

2. Teken op een vel papier de individuele groepsleden (in de vorm van een cirkel met hun naam erin) 

3. Bepaal voor jezelf welke relationele kenmerken je zichtbaar wilt maken met een sociogram. Een sociogram zegt iets over de relatie tussen mensen onderling. Die kan bijvoorbeeld getypeerd worden door de mate van invloed op elkaar, de mate van spanning in de relatie, de mate van affectie in de relatie, of de mate van interactie. 

4. Geef een relatie aan als een lijn tussen twee cirkels. 

5. Kies een manier om het gekozen criterium weer te geven. Je kunt de mate van spanning tussen twee mensen bijvoorbeeld weergeven met gekleurde lijnen: 

  • • rood = spanningsvol; 
  • • blauw = neutraal;
  • • groen = soepel/hecht. 

Voor de onderlinge beïnvloeding tussen mensen gebruik je bijvoorbeeld twee pijlen per relatie, een pijl de ene kan op, een pijl de andere kant op: 

Rood= heeft meer invloed dan de ander

Blauw = neutraal

Groen = heeft minder invloed dan de ander. 

6. Teken de pijlen en de lijnen op basis van je zelfgekozen indeling tussen cirkels ( mensen) 

7. Interpreteer je gegevens en voer het gesprek over hoe er naar de relaties wordt gekeken en gebruik de resultaten van het gesprek om interactie verder te benutten, te verbeteren of te veranderen. 

In gesprek met stakeholders

De dialoog en de verbinding met stakeholders wordt voor een raad van toezicht steeds belangrijker. In de verschillende governancecodes wordt expliciet genoemd dat de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht open moeten staan voor de inbreng van belanghebbenden en zich toetsbaar dienen op te stellen. Dit betekent dat belanghebbenden inbreng hebben bij beleid en dat zij geïnformeerd worden over de resultaten en het functioneren van de besturende en toezichthoudende organen. Zo worden bij voorbeeld de maatschappelijke doelen van een corporatie in samenspraak met de huurders en de gemeenten vastgesteld en neergelegd in prestatieafspraken. En hebben huurders, cliënten en ondernemingsraden een (bindend) voordrachtrecht voor een lid van de raad van toezicht. Het is niet de bedoeling dat dit leidt tot belangenbehartiging in de raad, maar wel dat de stem en het perspectief van de cliënt, huurder mee wordt genomen in de bestuurskamer.

Contact met de belanghebbenden of belanghouders heeft twee doelen: verantwoorden dat de besturing en de resultaten in orde zijn én weten wat er speelt en leeft bij de verschillende belanghouders. Hierbij is het natuurlijk van groot belang om af te stemmen met de bestuurder die verantwoordelijk is voor algemene stakeholderbeleid en die het gezicht van de organisatie is naar buiten. De netwerkrol van de toezichthouder wordt afhankelijk van de context en de situatie vorm en inhoud gegeven. 

Een stakeholder, ook wel belanghebbende of belanghouder genoemd, zijn personen, instanties, organisaties, partijen die invloed hebben of beïnvloed worden door de organisatie. Het kan daarbij zowel gaan om partijen nodig zijn voor het functioneren van de organisatie als om partijen die baat hebben c.q. geconfronteerd worden met de effecten van de organisatie.

Inzicht in stakeholders en hun belangen helpt om een inschatting te maken hoe belanghebbenden  op een goede manier betrokken kunnen zijn en worden bij de organisatie en hoe en aan wie de verantwoording moet plaatsvinden. De meerwaarde van een adequaat stakeholderbeleid is dat, naast het afleggen van verantwoording, onder meer dat vroegtijdig trends gesignaleerd kunnen worden, er feedback gekregen wordt op de resultaten van de organisatie, het imago bewaakt en versterkt wordt c.q. reputatieschade voorkomen wordt en dat er gewerkt wordt aan de relatie met de verschillende stakeholders en vertrouwen gecreëerd wordt.

In de netwerksamenleving is het aantal stakeholders van een organisatie groot en moeten er keuzes gemaakt worden om het ‘behapbaar’ te houden. Kortom, prioritering aan de hand van vragen als wie beschouwen wij als eigenaar, aan wie leggen we verantwoording af, wie zijn onmisbaar, zonder wie zouden we niet bestaan, met wie realiseren we de dienstverlening, met wie hebben we een langdurige relatie, wie heeft de grootste invloed, wat is de verwachte opbrengst en wie hebben een gelijke visie. 

Een stakeholdersanalyse kan behulpzaam zijn als meerdere partijen een rol vervullen en als het belangrijk is om de verschillende stakeholders op een goede manier te betrekken bij de organisatie en/of het vraagstuk dat speelt. Het is een analyse van de belangrijkste partijen, hun belangen en hun invloed. Een stakeholdersanalyse geeft inzicht in wie de belangrijke stakeholders zijn en wat hun motieven zijn. 

Volgens Mitchell, Agle en Wood in hun artikel in Management Review (1997) wordt het gedrag van een stakeholder bepaald door drie factoren: 

  • • Macht: het vermogen van de stakeholder om de verandering (of situatie) te beïnvloeden
  • • Legitimiteit: de mate waarin het gedrag van de stakeholder in een specifieke situatie legitiem is
  • • Urgentie: de mate waarin de uitkomst van de situatie belangrijk en dringend is voor de stakeholder. 

De mate waarin een stakeholder over deze factoren beschikt, bepaalt de aard van zijn betrokkenheid. Mitchell en zijn collega’s onderscheiden drie typen stakeholders: 

  1. 1. De latente stakeholder is een stakeholder op wie slechts één van de drie criteria (macht, legitimiteit en urgentie) van toepassing is. Hij bevindt zich daarmee aan de periferie van de organisatie of het vraagstuk, zijn belang is niet heel groot, maar in potentie kan hij op grond van die factor wel zijn invloed uitoefenen.  
  2. 2. De verwachtingsvolle stakeholder is een stakeholder, die op grond van twee factoren belang heeft bij de organisatie. De beïnvloedingsmogelijkheden van deze stakeholder zijn groter en hij komt dus dichterbij de organisatie. 
  3. 3. De ultieme stakeholder is een stakeholder voor wie alle drie de factoren aan de orde zijn. Op grond van zijn belang bij de organisatie, de legitimiteit van zijn betrokkenheid en de macht die hij heeft, kan de ultieme stakeholder de besluitvorming maximaal beïnvloeden. 

Het actief managen van de stakeholders is in de eerste plaats belangrijk voor de bestuurder.  Een actief stakeholdersbeleid kan worden vormgegeven middels het 3M-model:

Mapping:

  • • Identificatie van de belangrijkste stakeholders 
  • • Vaststellen van de strategische relevantie per stakeholder

Mobilizing:

  • • Verkenning van samenwerking voor win-win situaties
  • • Opbouwen en  verbeteren van stakeholderrelaties

Managing

  • • Organiseren van een dialoog en/of gezamenlijke activiteiten
  • • Afwegen van input/belangen en verantwoorden van keuzes
  • • Het integreren in strategisch beleid.

Dit model kan een Raad zelf gebruiken om in overleg met de bestuurder zijn eigen rol vorm en inhoud te geven maar natuurlijk ook als onderlegger voor het toezien op en een dialoog met de raad van bestuur over het waarom en hoe van het stakeholderbeleid, de uitgangspunten en het waarom van bepaalde keuzes.

Werkvorm: Daarvoor moet je bij Jacqueline zijn!

In de RvT of RvC wordt niet altijd zo gemakkelijk naar elkaar uitgesproken, waar iemand nu goed in is. Deze werkvorm helpt om inzicht te krijgen in welke talenten en/of expertises in de Raad aanwezig zijn.

Hoe werkt het?
Aan de muur hangen flappen met alle namen van de Raad van Toezicht.

De centrale vraag is: “waarvoor ik bij jou kom is…”

Deelnemers lopen rond met stapeltjes post-its en vullen deze aan per persoon. Het kan gericht zijn op de talenten die iemand inzet, maar ook op expertise die iemand brengt. Zo wordt inzichtelijk wat de talenten zijn binnen het team en welke rollen worden vervuld.

Vervolgens kan je in gesprek gaan over:

  • Herken je jezelf hierin?
  • Is dit ook waar jij je in wilt profileren?
  • Mis je iets?
  • Waar zou jij meer van willen?

Dit vormt een start voor een rolverdeling gebaseerd op waar mensen energie van krijgen en waarbij ze hun talent en expertise kunnen inzetten.