Het vormgeven van een toezichtsvisie en -kader

Hieronder geven we praktisch aan hoe zo’n toezichtsvisie en -kader eruit kan zien. Dit voorbeeld kan Raden van Toezicht en Commissarissen handvatten bieden om met elkaar in gesprek te gaan en invulling te geven aan een toezichtsvisie en -kader.

Wij adviseren Raden om in een toezichtsvisie en –kader op te bouwen aan de hand van de volgende bouwstenen, waaronder voorbeelden en toelichting worden gegeven wat daar onder kan worden verstaan:

  • Het toezichtkader
  • Het externe kader
  • Het interne kader
  • Het teamkader
  • Informatievoorziening
  • Werkafspraken
  • Principes in het samenspel van bestuur en toezicht

Het toezichtkader

In het toezichtkader zijn de governance-onderwerpen weergegeven waar de RvC of RvT over besluit, vaststelt, goedkeurt of op toeziet.

  1. Strategisch ondernemingsplan (meerjarig, integraal en strategisch). Het bestuur stelt het op de RvC keurt het goed. Vertaling naar jaarplannen en jaarlijkse herijking. Strategisch ondernemingsplan, het jaarplan (en begroting) zijn belangrijke inhoudelijke leidraden bij het beoordelen van de voornemens en de prestaties van de organisatie en het inhoudelijke hart van het toetsings- en beoordelingskader. De meerjarenbegroting als financiële vertaling van het ondernemingsplan en de jaarbegroting als financiële vertaling van het jaarplan.
  2. Meerjarig portefeuillebeleid
  3. Financiële sturing en gezonde financiering
  4. Goede bedrijfsvoering als voorwaarde voor het maatschappelijk presenteren (managementdashboard en risicomanagement)
  5. Belanghoudersstrategie
  6. Periodieke rapportages, waarmee de bestuurder de RvC informeert
  7. Realisatie van voorgenomen beleid en functioneren van de organisatie (vernieuwingen van beleid, investeringsprojecten). Zijn ze goed onderbouwd, besproken en afgestemd met belanghouders en riskeren ze niet de continuïteit van de onderneming? En beoordeling van de kwaliteit van de voorstellen tot de beoogde publieke waarden.
  8. Oordelen over de prestaties van de organisatie (jaarrekening en jaarverslagen). Bij het beoordelen daarvan kijken vanuit verschillende perspectieven, financieel, organisatorisch en maatschappelijk. Ook worden de gerealiseerde prestaties bekeken in relatie tot de voornemens. Vanwege externe legitimering ook stilstaan bij de verwachtingen en de oordelen van de belanghouders, zoals oordelen van anderen, benchmarks en visitatie.
  9. De accountant, geselecteerd en benoemd door de RvC. Bestuur is adviserend. De auditcommissie voert pre-audit gesprek waarin het werkplan, controlebudget en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het overleg met de accountant, worden besproken.
  10. De RvC bindt zich aan externe (wetgeving, governancecode) en interne spelregels (statuten, reglementen). Minimaal 1 x per twee jaar toetsen of de reglementen en statuten nog adequaat zijn en nog aansluiten bij de toezicht filosofie, wetgeving en bedrijfscodes.

 

Het externe kader

Het externe kader waarbinnen de RvC/RvT zich onder andere vanuit wetgeving en commitment aan houdt.

  • Wetgeving en richtlijnen (zoals voor woningcorporaties de woningwet)
  • Codes van beroepsverenigingen
  • Restricties van externe autoriteiten (bijv. inspecties, NZA, het WSW, Autoriteit persoonsgegevens)
  • Kwaliteitsrichtlijnen (bijvoorbeeld kwaliteitskader gehandicaptenzorg)
  • Governancecodes

 

Het interne kader

Het interne toezichtskader is het stelsel van statuten en reglementen dat door de organisatie zelf is opgesteld, rekening houdend met wettelijke richtlijnen en voorschriften en richtlijnen vanuit de bedrijfstakcodes, zoals:

  • Statuten
  • Bestuursreglement
  • Profielschets RvC/RvT
  • Profielschets bestuurder
  • Reglement RvC
  • Reglementen van commissies
  • Reglementen financieel beleid en beheer, zoals een investeringsstatuut, treasurystatuut of verbindingenstatuut

 

Het teamkader

In het teamkader staat de kernopdracht beschreven van de RvC: de

de RvC bewaakt continuïteit, reputatie, legitimiteit, doelmatigheid en rechtmatigheid van het handelen van het bestuur, de organisatie en van zichzelf. Daarnaast wordt daarin beschreven hoe de RvC daarin wil optreden. Zoals bijvoorbeeld dat de RvC een actieve rvc wil zijn, bewust van eigen voorbeeldrol en die waarde hecht aan de kwaliteit van zijn functioneren.

De kernwaarden voor een RvC zijn soms al extern bepaald. Zo hanteert de Autoriteit Wonen (AW) voor de RvC’s de volgende waarden:

  • Authenticiteit,
  • Bestuurlijk inzicht,
  • Helicopterview,
  • Integriteit en moreel besef
  • Maatschappelijke sensitiviteit,
  • Onafhankelijke oordeelsvorming
  • Teamspeler
  • Vakinhoudelijke kennis,
  • Vermogen tot reflectie n onderschrijvend de kernwaarde van de organisatie.

Met de rolvervulling beschrijft de raad wat de uitgangspunten zijn en de wijze waarop dit tot standkomt, waarbij het gaat om de volgende rollen:

  • Werkgever
  • Toezichthouder
  • Klankbord
  • Netwerker

 

Met welke commissies wordt gewerkt en de doelstelling van de commissies wordt ook beschreven in het teamkader. We zien in de praktijk vooral de volgende commissies:

  • Remuneratiecommissie
  • Auditcommissie
  • Commissie Kwaliteit en Veiligheid
  • Commissie maatschappij/samenleving
  • Themacommissies

 

Informatievoorziening

De Bestuurder informeert de RvC/RvT actief over alle relevante ontwikkelingen (brengplicht van de bestuurder). De bestuurder draagt zorg voor tijdige en betrouwbare informatie over het functioneren van de organisatie. Daarnaast verwerft de raad ook actief informatie op basis waarvan hij zich een oordeel vormt over het presteren van het bestuur en de organisatie, zoals:

  • Bestuurder
  • Controller
  • MT
  • Ondernemingsraad
  • Cliëntenraad/huurdersstichting
  • Accountant
  • Informele contacten
  • Werkbezoeken
  • Bijwonen van klant/panelgesprekken

 

Of  extern:

  • Gemeenten
  • Collega- organisaties
  • Zorg-welzijnsinstellingen
  • WsW
  • AW
  • Branchevereniging (zoals Aedes of Actiz)
  • Branchevereniging toezichthouders (VTW, NVTZ, VTOI)
  • Visitatie
  • Ministerie
  • Benchmarks
  • Media
  • Extern deskundigen

 

De Raad is duidelijk over hoe deze actieve informatievergaring in relatie tot de bestuurder plaatsvindt en als dat zonder de bestuurder plaatsvindt altijd in medeweten en met rede van de bestuurder.

 

Werkafspraken

RvC stelt een werkprogramma op met een bijbehorend jaarplan

 

  • Thema’s en onderwerpen die behandeld worden
  • Soorten vergaderingen (besluitvormend, brainstormend)
  • Vergaderrooster
  • Werkbezoeken
  • Permanente educatie
  • Samenstelling en werving
  • De commissies
  • Zelfevaluatie
  • Vormen van verantwoording en legitimatie

 

Principes in goed samenspel

Vanuit de principes van waarderend toezicht zien we dat een goed samenspel tussen bestuur en toezicht eisen stelt aan de inrichting van governance en aan de houding en gedrag van zowel bestuurder als toezichthouder. Belangrijk voor ons zijn daarin:

  • Vertrouwen als basis
  • Actief verantwoorden en leren
  • Heldere rollen en taken en bevoegdheden
  • Voldoende checks en balances

 

Een toezichtsvisie en –kader helpt de betrokkenen helder en expliciet te maken wat daarbij uitgangspunten zijn en wat daarin belangrijk wordt gevonden. Iemand een opdracht geven om dat ‘even’ op papier te zetten is weinig behulpzaam. Juist het zelf doorleven en doorlopen van het proces om een toezichtsvisie en –kader te maken zorgt ervoor dat een toezichtsvisie en –kader meer wordt dan een aantal woorden op papier!

Geplaatst in .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.