In gesprek met stakeholders

De dialoog en de verbinding met stakeholders wordt voor een raad van toezicht steeds belangrijker. In de verschillende governancecodes wordt expliciet genoemd dat de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht open moeten staan voor de inbreng van belanghebbenden en zich toetsbaar dienen op te stellen. Dit betekent dat belanghebbenden inbreng hebben bij beleid en dat zij geïnformeerd worden over de resultaten en het functioneren van de besturende en toezichthoudende organen. Zo worden bij voorbeeld de maatschappelijke doelen van een corporatie in samenspraak met de huurders en de gemeenten vastgesteld en neergelegd in prestatieafspraken. En hebben huurders, cliënten en ondernemingsraden een (bindend) voordrachtrecht voor een lid van de raad van toezicht. Het is niet de bedoeling dat dit leidt tot belangenbehartiging in de raad, maar wel dat de stem en het perspectief van de cliënt, huurder mee wordt genomen in de bestuurskamer.

Contact met de belanghebbenden of belanghouders heeft twee doelen: verantwoorden dat de besturing en de resultaten in orde zijn én weten wat er speelt en leeft bij de verschillende belanghouders. Hierbij is het natuurlijk van groot belang om af te stemmen met de bestuurder die verantwoordelijk is voor algemene stakeholderbeleid en die het gezicht van de organisatie is naar buiten. De netwerkrol van de toezichthouder wordt afhankelijk van de context en de situatie vorm en inhoud gegeven. 

Een stakeholder, ook wel belanghebbende of belanghouder genoemd, zijn personen, instanties, organisaties, partijen die invloed hebben of beïnvloed worden door de organisatie. Het kan daarbij zowel gaan om partijen nodig zijn voor het functioneren van de organisatie als om partijen die baat hebben c.q. geconfronteerd worden met de effecten van de organisatie.

Inzicht in stakeholders en hun belangen helpt om een inschatting te maken hoe belanghebbenden  op een goede manier betrokken kunnen zijn en worden bij de organisatie en hoe en aan wie de verantwoording moet plaatsvinden. De meerwaarde van een adequaat stakeholderbeleid is dat, naast het afleggen van verantwoording, onder meer dat vroegtijdig trends gesignaleerd kunnen worden, er feedback gekregen wordt op de resultaten van de organisatie, het imago bewaakt en versterkt wordt c.q. reputatieschade voorkomen wordt en dat er gewerkt wordt aan de relatie met de verschillende stakeholders en vertrouwen gecreëerd wordt.

In de netwerksamenleving is het aantal stakeholders van een organisatie groot en moeten er keuzes gemaakt worden om het ‘behapbaar’ te houden. Kortom, prioritering aan de hand van vragen als wie beschouwen wij als eigenaar, aan wie leggen we verantwoording af, wie zijn onmisbaar, zonder wie zouden we niet bestaan, met wie realiseren we de dienstverlening, met wie hebben we een langdurige relatie, wie heeft de grootste invloed, wat is de verwachte opbrengst en wie hebben een gelijke visie. 

Een stakeholdersanalyse kan behulpzaam zijn als meerdere partijen een rol vervullen en als het belangrijk is om de verschillende stakeholders op een goede manier te betrekken bij de organisatie en/of het vraagstuk dat speelt. Het is een analyse van de belangrijkste partijen, hun belangen en hun invloed. Een stakeholdersanalyse geeft inzicht in wie de belangrijke stakeholders zijn en wat hun motieven zijn. 

Volgens Mitchell, Agle en Wood in hun artikel in Management Review (1997) wordt het gedrag van een stakeholder bepaald door drie factoren: 

  • • Macht: het vermogen van de stakeholder om de verandering (of situatie) te beïnvloeden
  • • Legitimiteit: de mate waarin het gedrag van de stakeholder in een specifieke situatie legitiem is
  • • Urgentie: de mate waarin de uitkomst van de situatie belangrijk en dringend is voor de stakeholder. 

De mate waarin een stakeholder over deze factoren beschikt, bepaalt de aard van zijn betrokkenheid. Mitchell en zijn collega’s onderscheiden drie typen stakeholders: 

  1. 1. De latente stakeholder is een stakeholder op wie slechts één van de drie criteria (macht, legitimiteit en urgentie) van toepassing is. Hij bevindt zich daarmee aan de periferie van de organisatie of het vraagstuk, zijn belang is niet heel groot, maar in potentie kan hij op grond van die factor wel zijn invloed uitoefenen.  
  2. 2. De verwachtingsvolle stakeholder is een stakeholder, die op grond van twee factoren belang heeft bij de organisatie. De beïnvloedingsmogelijkheden van deze stakeholder zijn groter en hij komt dus dichterbij de organisatie. 
  3. 3. De ultieme stakeholder is een stakeholder voor wie alle drie de factoren aan de orde zijn. Op grond van zijn belang bij de organisatie, de legitimiteit van zijn betrokkenheid en de macht die hij heeft, kan de ultieme stakeholder de besluitvorming maximaal beïnvloeden. 

Het actief managen van de stakeholders is in de eerste plaats belangrijk voor de bestuurder.  Een actief stakeholdersbeleid kan worden vormgegeven middels het 3M-model:

Mapping:

  • • Identificatie van de belangrijkste stakeholders 
  • • Vaststellen van de strategische relevantie per stakeholder

Mobilizing:

  • • Verkenning van samenwerking voor win-win situaties
  • • Opbouwen en  verbeteren van stakeholderrelaties

Managing

  • • Organiseren van een dialoog en/of gezamenlijke activiteiten
  • • Afwegen van input/belangen en verantwoorden van keuzes
  • • Het integreren in strategisch beleid.

Dit model kan een Raad zelf gebruiken om in overleg met de bestuurder zijn eigen rol vorm en inhoud te geven maar natuurlijk ook als onderlegger voor het toezien op en een dialoog met de raad van bestuur over het waarom en hoe van het stakeholderbeleid, de uitgangspunten en het waarom van bepaalde keuzes.

Geplaatst in .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.