Talent in de boardroom

Een bestuurder sprak in de voorbespreking van de jaarlijkse zelfevaluatie van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht het verlangen uit: “ Ik zou graag meer inzicht willen hebben in de talenten van de leden van de Raad van Toezicht, zodat ik beter gebruik kan maken van mijn RvT als klankbord.” Deze wens van de bestuurder impliceerde dat hij verborgen talenten verwachtte bij de leden van de RvT en dat het verhelderen van deze talenten hem en de organisatie verder zou brengen. Nu roept het begrip talent al meteen vragen op. In onderzoek en literatuur over talent zijn verschillende definities over talent beschreven. Daarbij is er sprake van twee stromingen, namelijk een exclusieve benadering van talent en een inclusieve. De exclusieve benadering van talent, gaat over het “zijn” van een talent. Het gaat over individuen die een groot verschil maken in de prestatie van het team of de organisatie en door hun directe bijdrage van grote waarde zijn voor de organisatie. Organisaties die op deze manier hun talentmanagement vormgeven, werken vaak met highpotential programma’s om bijvoorbeeld het toekomstig leiderschap in de organisatie vorm te geven. Het is een interessante gedachte of in de context van het toezicht bijvoorbeeld highperfomance commissarissen zijn aan te wijzen of jong talent is te spotten, dat kan toegroeien naar een toezichtrol. De andere stroming binnen talentmanagement is de inclusieve benadering. Daarbij gaat het over het “hebben” van talent. Hierbij wordt er van uitgegaan dat ieder mens talenten bezit. Het gaat over dat wat al in de kiem aanwezig is, verder kan worden benut en ontwikkeld om een bepaalde taak of opdracht goed uit te kunnen voeren. Op dit moment worden steeds vaker beide stromingen omarmd en wordt talent als volgt gedefinieerd : “die individuen die door hun kennis, vaardigheden en gedrevenheid een groot verschil kunnen maken in de prestaties van de organisatie, ofwel door hun directe bijdrage ofwel op de lange termijn door het tonen van een groot groeipotentieel.” (Tansly & Sempik 2008). De eerder genoemde bestuurder was naar deze elementen op zoek: hij wil graag de kennis, vaardigheden en gedrevenheid van de leden van de RvT benutten.

Inzicht in talenten
Praten over je eigen talenten is niet altijd gemakkelijk, al lijkt dat op het eerste gezicht wel zo. Net als veel andere mensen zijn toezichthouders uitstekend in staat om te zeggen waar ze goed in zijn en waarop ze kunnen presteren. Het wordt een stuk lastiger wanneer door wordt gevraagd naar zaken die hen moeiteloos afgaan, waar ze ook nog voldoening uithalen en wat door anderen als iets bijzonders wordt herkend. Deze drie elementen zijn namelijk kenmerken van dat talenten worden benut. Aan de ene kant is het dus nodig om zelfonderzoek te doen naar welke talenten je bezit omdat niemand anders kan aangeven of zaken je moeiteloos afgaan en je voldoening geven. Aan de andere kant is ook de feedback van anderen nodig om helder te krijgen welke waarde of betekenis de inzet van jou heeft gehad. Het zelfonderzoek naar eigen talenten kan op verschillende manieren worden gedaan. Dit kan door een historielijn van bijvoorbeeld de afgelopen vier jaar in je loopbaan te tekenen en daarop momenten uit te kiezen, waarop je een goede prestatie leverde, waar je zelf trots op bent en waar je ook voldoening uit haalde. Vervolgens probeer je te duiden welke persoonlijke eigenschappen belangrijke factoren waren voor dit succes. Een andere mogelijkheid is om via een test te onderzoeken welke talenten je hebt. Een voorbeeld is de VIA krachtenveld analyse, een gratis test die te vinden is op:  https://www.viacharacter.org/survey/account/register

Geplaatst in .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.