De vijf principes van een goede voorzitter

Dat de voorzitter van een RvT/RvC een cruciale rol speelt in het functioneren van een RvT/RvC is voor iedereen wel duidelijk. Kijk maar naar de conclusies van het rapport “Een goede raad is op haar toekomst voorbereid” van Van Manen en Veltrop (februari 2017). In hun onderzoek naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties, concluderen zij dat een verbindende voorzitter met een pro-actieve houding helpt en in het verlengde hiervan dat een dominante houding en politiek gedrag een beperkende factor is. In het maart/april nummer van het Harvard Business Review van dit jaar werd in een artikel verslag gedaan van een groot internationaal onderzoek van het Insead Corporate Governance Centre naar wat goede voorzitters van een board zijn, wat ze doen en ook wat ze laten.
Een belangrijke conclusie was dat een goede voorzitter gericht is op het proces, het samenspel en de mensen in de bestuurskamer. Een effective voorzitter geeft vooral leiding aan het samenspel binnen de de RvT/RvC en dat vraagt om een specifieke aanpak en vaardigheden.  Dit is in vijf principes te vertalen.

  1. Be the guide on the side

Veel voorzitters zijn zelf ook bestuurder geweest. Resultaat- en actiegericht waren ze sterren op het toneel en stonden ze vaak in de spotlights. De talenten, competenties en persoonlijkheidskenmerken die ze maakten tot succesvolle bestuurders, helpen alleen vaak niet in de rol van voorzitter. We zouden haast zeggen: integendeel! Een goede voorzitter is juist terughoudend en gericht op het proces en de mensen in plaats van de inhoud en de resultaten. Dat betekent het vermijden van het woord “ik” en het faciliteren dat juist anderen aan het woord komen en dat álle meningen en standpunten aan bod komen, dus ook afwijkende meningen en minderheidsstandpunten.  In het onderzoek van Insead wordt gesteld dat goede voorzitters niet meer dan 10% van de vergadertijd aan het woord zijn. Ook als een voorzitter sterk inhoudelijk betrokken is, kan dat ertoe leiden dat de andere leden van de raad en de bestuurder(s) achterover gaan hangen, overruled worden of afhaken.

  1. Focus op teaming in plaats van teambuilding

De RvT/RvC is een bijzonder team dat maar een aantal malen per jaar bij elkaar komt: gemiddeld vijf tot zes maal voor reguliere vergaderingen. Daarnaast hebben de meeste RvT/RvC’s nagenoeg ieder jaar met wisselingen te maken en vergaderen ze merendeel van de tijd in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Kortom, van onderlinge dynamiek en tijd om elkaar beter te leren kennen is nauwelijks sprake.

De vraag is wat dit betekent voor zoiets als teambuilding. Marc van Ooijen adviseert op basis van zijn promotieonderzoek naar het functioneren van RvT’s in de zorg om, ook in informele settings, meer tijd te spenderen om elkaar beter te leren kennen, zodat de leden elkaar goed leren kennen en blijven kennen.

Interessant is dat in het Insead-onderzoek de nadruk wordt gelegd op teaming in plaats van teambuilding. Met teaming wordt gedoeld op het samenwerken van een aantal mensen om een opgave of een klus te klaren. De aandacht moet gericht zijn op de opgave en wat daarvoor nodig is en niet zo zeer op het definieren van teamnormen en waarden en het bouwen van vertrouwen. Zoals gewoonlijk ligt de waarheid in het midden en is het in onze visie wel nodig om tijd te besteden om elkaar en elkaars normen, waarden en overtuigingen beter te leren kennen maar wel in de context van wat nodig is om als raad goed toezicht te kunnen houden.

  1. Een goede voorzitter is op de vergadering voorbereid

Een goede vergadering begint met een goede voorbereiding van de agenda en de agendapunten. Juist omdat een RvT/RvC maar een beperkt aantal malen per jaar vergadert, is een (over)volle agenda eerder regel dan uitzondering en het is maar de vraag of dan voldoende tijd wordt besteed aan de onderwerpen die er echt toe doen. Omdat niet alles even belangrijk kan zijn, is het maken van keuzes omvermijdelijk. In het toezichtkader kan de RvT/RvC aangeven op welke onderwerpen/thema’s zij zich wil richten en met de RvB afspraken maken over de informatievoorziening en de wijze waarop zij de onderwerpen wil behandelen zodat de verwachtingen over en weer duidelijk zijn. En maak er een gewoonte van om elke vergadering even (kort) te evalueren en ook expliciet stil te staan bij de vragen of iedereen heeft kunnen zeggen wat hij wilde en hoe de voorzitter het deed. Even stilstaan bij hoe het ging in de vergadering waarbij het niet de bedoeling is om weer het inhoudelijke debat te openen.

  1. Maak gebruik van commissies

Door gebruik te maken van commissies kan de RvT/RvC tijdens de vergadering zich beperken tot de hoofdlijnen en het overzicht en het voorbereidende werk in commissies doen waar veel uitgebreider en diepgaander op de onderwerpen ingegaan kan worden en de bespreking en besluitvorming in de voltallige RvT/RvC voorbereid kan worden. Vrijwel alle raden kennen een remuneratiecommissie en een auditcommissie en in de zorg komt daar meestal de commissie kwaliteit en veiligheid bij. Maar afhankelijk van de sector en de onderwerpen die relevant zijn kan een raad nog meer gaan werken met al dan niet tijdelijke commissies. Zo kennen bijvoorbeeld steeds meer woningbouwcorporaties een commissie samenleving waar ontwikkelingen die relevant zijn voor de maatschappelijke context waarbinnen de woningbouwcorporatie functioneert aan de orde kunnen komen.

  1. Niet de baas spelen

Last but not least, niet de baas van de RvB spelen maar in het vizier houden dat je als voorzitter primair de hele RvT/RvC vertegenwoordigd. Met name is het belangrijk om te bouwen aan een goede relatie met de RvB zodat de raad collectief de werkgeversrol kan vervullen met alles wat daarbij hoort: motivatie, controle, advies en coaching. Juist door het betrekken van de hele raad kan ook gebruik gemaakt worden van de talenten die de individuele leden van de raad met zich meebrengen.

Ruimte in de Raad van Toezicht

Een goede RvT/RvC creëert ruimte en is in staat om in een complexe en ambigue context verschillende perspectieven openlijk met elkaar en in vertrouwen te bespreken. Daarbij is men tegelijkertijd gefocust op het resultaat binnen de tijd en mogelijkheden die de raad tot haar beschikking heeft.

Die ruimte maakt de raad door zich op vier dimensies te verhouden:

  1. gerichtheid op de toekomst van de organisatie
  2. reflectie en toezicht, waarbij terug wordt gekeken naar de resultaten zowel van de organisatie, de Raad van Bestuur als de Raad van Toezicht
  3. proces en organisatie, waarmee hier het proces en organisatie van de eigen Raad van Toezicht wordt bedoeld
  4. het voeren van de dialoog.

In het faciliteren van de vergaderingen is het juist de voorzitter die balans kan aanbrengen op deze vier dimensies. Hiermee wordt in het gesprek, maar ook in de toekomst ruimte gecreëerd.

 

 

 

 

 

 

Geplaatst in .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.