Waarderende vragen en de negatieve kant

Waarderen betekent ruimte geven aan dat wat er is en dat kunnen positieve en negatieve aspecten zijn. De vraag is welke waarderende vragen kun je stellen en tegelijkertijd de negatieve kant meenemen?

In zijn artikel “Negatieve emoties pakken als startpunt voor beweging’ geeft Luc Verheijen de volgende voorbeelden waarbij de deelnemers werden uitgenodigd om elkaar in tweetallen te interviewen. De inleiding voor het gesprek was: “Ieder mens of organisatie komt in situaties of periodes terecht waarin het echt moeilijk is. Momenten van tegenslag, pijn of zelfs lijden.”.
En de vraag die deelnemers aan elkaar stelden was: “Kun je me een verhaal vertellen dat voor jou zo’n moment of periode illustreert? Een periode die stressvol was, misschien zelfs tragisch, en die bijblijft als een moeilijke periode. En waarbij je erin geslaagd bent om op één of andere manier toch te groeien vanuit dat moment.”. Vervolgens gebruikten deelnemers deze vragen om het verhaal van de collega verder te onderzoeken:

  • Wat heeft je recht gehouden in deze periode?
  • Wat heeft gemaakt dat je erdoor bent geraakt, dat je toch het vermogen vond om door te gaan?
  • Wat heeft jou energie en moed gegeven?
  • Terugkijkend op dit verhaal: misschien ben je er sterker uitgekomen. Welke kracht heb je in jezelf ontdekt?

Na de duo-gesprekken wisselden deelnemers hun ontdekkingen uit in kleine groepjes en verdiepten ze de betekenis ervan. Conclusies werden tenslotte per groepje opgeschreven door één of meerdere van deze zinnen aan te vullen:

  • Mensen herwinnen het zelfvertrouwen of ontwikkelen veerkracht als …
  • Mensen putten moed uit moeilijke periodes als …
  • Mensen slagen erin om hoop en mogelijkheden te zien in moeilijke tijden als …
  • Mensen en organisaties slagen erin om te ontwikkelen vanuit moeilijke periodes als …
  • Tragedies, verlies en lijden worden zinvol als …

Deze zinnen werden opgehangen in de ruimte en hardop voorgelezen. De intimiteit en respect in de groep was enorm. Alsof een wezenlijk begrijpen de deelnemers met elkaar verbond. De vraag “hoe vanuit Appreciated Inquiry omgaan met negatieve dingen” werd niet meer gesteld.

Andere voorbeelden van vragen zijn:
Thema: onzekerheid in een innovatieve omgeving
Vraag: “Kan je me een verhaal vertellen waar achteraf bleek dat onzekerheid je tot een resultaat heeft gebracht dat niet mogelijk zou geweest zijn zonder die onzekerheid? Waar het een voorwaarde was voor wat er kon ontstaan?”

Thema: omgaan met fouten
Vraag: “We werken in een omgeving waarin het maken van fouten onvermijdelijk is. De manier waarop we met fouten omgaan is dan meer cruciaal, dan de illusie dat we fouten kunnen vermijden. Als je kijkt naar de afgelopen periode: wat is daarin voor jou een voorbeeld waarin het ‘goed fout’ ging? Waarbij we erin slaagden adequaat te reageren, en werkelijk te leren uit het voorval?”

Kracht uit het negatieve
Bovenstaande voorbeelden illustreren een mooi perspectief. Onderzoek vanuit AI hoeft niet te betekenen dat je ‘negatieve’ ervaringen moet negeren. Het stelt wel eisen aan de manier waarop deze ervaringen worden onderzocht. Ze worden bevraagd vanuit het potentieel, vanuit het perspectief op hoop, meer dan de hopeloosheid. Betrokkenen voelen zich gezien en erkend in hun emotie: de emotie wordt gewaardeerd (appreciated) zoals ze is. En vanuit onderzoek (inquiry) wordt de ervaring stap voor stap bevraagd. “Juist in de combinatie van waarderend en onderzoekend werken krijgt het proces zijn generatieve kracht.” (Tjepkema & Verheijen, 2012).

De kunst van het ongelukkig zijn

In zijn boek ‘De kunst van het ongelukkig zijn’ besteedt Dirk de Wachter aandacht aan het in zijn ogen ‘obsessief streven naar geluk’: we leven in een geluksmaatschappij, doordrongen van het idee dat we ons leven en het daarbij horende geluk zelf kunnen vormgeven. Uitdrukkingen als ‘de BV Ik’ horen daarbij, maar ook de manier van reizen met natuurlijk authentieke ervaringen wordt op de korrel genomen. Denk maar aan de Europese hoofdsteden die nu ook worden bevolkt door rolkoffertjes en de wachtrij op de Mount Everest. De grote invloed van de social media maken het er niet beter op, waarbij het geluk ervan afspat en de minder gelukkigen altijd net op de verkeerde plaats zijn.

De Wachter stelt dat het van alle tijden en des mensen is om te streven naar meer, maar dat de huidige maatschappij dat wel heel erg consumentistisch heeft ingevuld. Hij geeft aan dat dit echt problematisch wordt als dat obsessief streven naar geluk, schade veroorzaakt bij anderen.

In het tweede deel van zijn boek besteedt hij aandacht aan de keerzijde van geluk en staat ongeluk centraal. Over ongeluk zegt hij, dat ‘een beetje ongelukkig zijn, hoort gewoon bij het leven’ en dat ‘we de tijd en de rust moeten nemen’. Letterlijk stelt hij: ’hoe kunnen we in het leven rust weven, of, als in een dans, op gevoel balanceren tussen traag en snel en (liefst samen) zoeken naar ritme.’ Het probleem is dat we door ons drukke bestaan dat verleert zijn en niet goed weten wat goed voor ons is. We zijn zeker in het westen steeds ongeduldiger geworden en moeten overal snel en efficiënt een antwoord op hebben.

In het derde deel van zijn boek besteedt hij aandacht hoe het wel kan en daar is de verbinding met anderen en de omgeving onlosmakelijk. Betekenis en zingeving zijn de sleutelwoorden voor een goed leven. Daarbij is taal belangrijk, want de manier waarop we iets zeggen, veraadt onze blik en zegt iets over hoe we de wereld waarin we wonen, beleven.

En wat kan dit betekenen voor de toezichthouder?

Ook toezichthouders leven in deze wereld en moeten steeds meer, waarbij het gevaar is dat men inderdaad te weinig de tijd neemt, stil staat bij de manier waarop het gaat en de  verleiding onderdrukt om te zeggen dat het wel goed gaat. Gelukkig komen we ook raden van toezicht en commissarissen tegen die wel de tijd nemen voor het andere gesprek en stil staan bij de manier waarop het gaat. Zij nemen de tijd om de plek der moeite te betreden en trekken daar lering uit hoe het ook anders kan.

En doordat toezichthouders steeds meer deelnemen aan intervisie, blijft het leren en ontwikkelen niet beperkt tot de eigen kring, kunnen ervaringen gedeeld worden met anderen en kun je met elkaar leren. Zowel de NVTZ als de VTW bieden de mogelijkheid van intervisiegroepen waarbij de deelnemers onder leiding van een ervaren intervisor met elkaar meedenken over vraagstukken uit de eigen toezichtsituatie.

Er zijn genoeg manieren voor toezichthouders om de tijd te nemen, stil te staan en het ander gesprek te voeren. Gewoon een kwestie van doen….

OF/EN

Iedere werkdag ontvangen we een mail van Dr. Leandro Herrero in onze mailbox. Herrero, grondlegger van Viral change schrijft dan iets kleins of groots over gedrag- en cultuurverandering in organisaties. Vorige week inspireerde hij ons met een stukje over de tirannie van het ‘OF’.  De meeste strategische kaders in organisaties maken gebruik van het OF. Je moet kiezen tussen kosten en differentiatie, tussen A of B, C of B. Met andere woorden, je kunt niet beide manieren hebben.

We zijn gewend aan het OF in organisaties en in het dagelijks leven. Een van de tweedelingen is bijvoorbeeld altijd snelheid en kwaliteit geweest. Of misschien, beter, snelheid of kwaliteit. Je kunt niet, volgens de conventionele strategische wijsheid, beide hebben. Snelheid zal de kwaliteit aantasten. Wil je kwaliteit? Het gaat langzaam zijn.

Herrero schrijft dat in de huidige tijd een van de belangrijkste strategische opgaven is om het ‘OF model’ te verslaan.  Snelheid van verandering, verstorende en onvoorspelbare omgevingen en technologische ontwikkelingen dwingen ons om manieren te vinden om de tirannie van het OF te doorbreken. Het verlaten van een standaardpositie van ‘OF’ is vandaag de sleutel. Snelheid en kwaliteit zijn misschien geen vijanden meer.

Beheersing van (a) kritisch denken (b) zonder de besluitvorming te vertragen en (c) kwaliteit niet in gevaar te brengen is nu een kerncompetentie. Herrero geeft aan dat het niet eenvoudig is, maar dat we het tenminste moeten proberen. Het inspireerde ons voor het gesprek dat wordt gevoerd in de bestuurskamer van woningcorporaties over strategische vraagstukken van duurzaamheid, betaalbaarheid en beschikbaarheid. De standaardpositie is niet langer een OF. De tirannie van het OF is verslagen door de onvermijdelijkheid van de EN.

Hollen en/of stilstaan

Na de zomer stonden er in de tweede helft van het jaar, de nodige zelfevaluaties gepland. En dat betekende iedere keer ter voorbereiding de nodige interviews, het nadenken over het programma, het begeleiden van de zelfevaluatie zelf en het na afloop maken van een verslag. Nu doen we niet alleen zelfevaluaties, maar gecombineerd met de andere opdrachten, betekende het wel aanpakken, doen en dus op zijn tijd ook hollen. Nu het einde van het jaar in zicht is, is het ook tijd om weer eens stil te staan. Stilstaan betekent niet even niks doen, maar vooral andere dingen doen. Zoals opruimen, het maken van kerndocumenten en vooral het ontwikkelen van nieuwe dingen. In het verlengde hiervan vragen we ons eigenlijk af hoe zit het met hollen en stilstaan en goed toezicht? Want hoe vaak horen we niet na afloop van een zelfevaluatie, dat het goed is om stil te staan en het gesprek met elkaar op een andere manier te voeren?

Veel organisaties, in ieder geval in de publieke sector, kennen een vast ritme wat betekent dat de vergadercyclus vastligt en vaak dezelfde is van andere organisaties binnen en maar ook buiten de sector. Zeker commissarissen die meerdere commissarissen bekleden, hebben te maken met het feit dat de vergaderingen veelal in een of twee weken plaatsvinden. Omdat vergaderingen de nodige voorbereidingstijd vragen, is het dus ‘hollen’ om alles door te lezen en je goed voor te bereiden. Daarnaast ligt bepaalde sectoren alles zo vast en moeten RvC’s aan zo veel eisen voldoen, dat er weinig ruimte overblijft voor discussies die wat langer tijd vragen.

En dan gaat alles nog van een leien dakje en is er geen sprake van problemen. Want als dat het geval is, kan een commissariaat gaan knellen met andere verplichtingen en maken dat het werk neerkomt op de schouders van een beperkt aantal commissarissen die (toevallig) wel tijd hebben.

En dan kom je automatisch uit bij de vraag, wat verwacht je eigenlijk van een goede commissaris en hoeveel tijd moet hij of zij besteden? Een vraagstuk wat misschien wel eerder oppopt in sectoren waar slechts een geringe vergoeding voor toezichthouders beschikbaar is, zoals in de culturele sector.

Vragen die zich niet ‘even’ laten beantwoorden, maar die vragen om stilstaan en de tijd nemen voor een goed gesprek over wat je van elkaar verwacht en wat goed toezicht eigenlijk betekent en vanuit welke waarden en principes je dit invult.

Wij gaan nu ook even stilstaan en de komende feestdagen vieren om in het nieuwe jaar weer met volle kracht vooruit te gaan!

Geniet ervan en met elkaar.

David Cooperrider in Nederland!

David Cooperrider, de grondlegger van Appreciative inquiry (AI) bezocht 4 oktober jl. de universiteit Twente, omdat hij medepromotor is van twee UT-promovendi, die hun proefschrift op die dag verdedigden. Voor fans en andere geïnteresseerden was voorafgaand daaraan een meet & greet met Cooperrider georganiseerd. 

Een belangrijke deel van ‘ons’ waarderend toezicht is gebaseerd op AI. In het waarderend onderzoek staan niet de problemen en belemmeringen centraal, maar juist talenten, successen en mogelijkheden. Met Appreciative Inquiry wordt energie gegeneerd om toe te werken naar wat de organisatie wenst in de toekomst. 

Cooperrider vertelde over organisaties die het initiatieven hebben ondernomen in duurzame ontwikkeling, door zich te verbinden aan de global goals van de Verenigde Naties.  Het beëindigen van armoede en honger, duurzame steden en gemeenschappen zijn enkele van deze doelen. Op de site www.aim2flourish.com worden verhalen vertoond over business as an agent of world benefit. Cooperrider ziet in toenemende mate, dat leiders van grote organisaties zich aandienen als change agents voor een betere wereld en dat ze hiervoor hun persoonlijke talenten en krachten als moed, creativiteit, levenswijsheid benutten.

Het zette ons aan het denken over de context waarin wij werken als Waarderend Toezicht: bestuurders en toezichthouders van maatschappelijke organisaties, die eveneens willen bijdragen tot een betere samenleving. Of het nu gaat om een veilig thuis voor mensen met een smalle beurs of mee kunnen doen in de maatschappij. In die zin zijn de bestuurders en toezichthouders, waarmee wij werken en ook wij zelf change-agents voor een betere wereld.

Cooperrider toont in zijn onderzoeken aan, dat een goed gesprek aanzet tot doen. Promovendus Michelle mcQuaaid deed onderzoek naar de opbrengst van zogenaamde AI summits. Bijeenkomsten waar het hele systeem rondom een maatschappelijk thema samenkomt. Een voorbeeld was een driedaagse summit waar wetenschappers, leiders, burgers, jongeren, religieuze leiders, vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en maatschappelijk organisaties samen kwamen om bij te dragen aan een groen Cleveland: “Together to empower a green city on a blue lake”.  De gesprekken tussen al deze mensen werd volgens de cyclus van Appreciative inquiry aangevlogen en leidde tot een grote hoeveelheid van uitgewerkte ideeën, initiatieven en acties. Deze summits, waarbij het hele systeem of netwerk samenkomt, goede gesprekken worden gevoerd, die leiden tot daadwerkelijke acties en initiatieven, zijn voor ons bijzonder inspirerend als het gaat over een momenteel hot topic in bestuur en toezicht: governance van lokale netwerken. Het laatste VTW-congres ging hierover en ook bij de NVTZ staat dit thema op de agenda. De principes van het waarderend onderzoek lenen zich bij uitstek om het ‘hoe’ vorm te geven. Of een commissaris of toezichthouder nu een change-agent is voor een betere wereld? Jazeker, want net als in het waarderend onderzoek begint het ook voor de toezichthouder met het stellen van vragen. En de vragen die we stellen, bepalen de richting waartoe we bewegen.  Het stelt de bestuurder, de organisatie en het netwerk in beweging op weg naar de doelen en de betere wereld die zorgorganisaties, woningcorporaties, onderwijs en de culturele sector voor ogen hebben.

De kunst van vragen stellen

Voor Raden van Toezicht is het stellen van vragen een belangrijk instrument. Het stellen van de juiste vraag op het juiste moment is goud waard, zowel voor de RvT als voor de RvB. Goud, omdat het zowel de RvT als de RvB inzicht geeft, aan het denken zet en/of inspireert. En dit hoeft niet altijd leuk te zijn, een juiste, goede vraag op het juiste moment kan soms pijnlijk zijn, maar toch de spijker op zijn kop slaan en de betrokkenen aan het denken zetten.

Kortom, het stellen van vragen is belangrijk voor RvT’s. Er worden zelfs masterclasses georganiseerd om deze kunst onder de knie te krijgen….

Dat het stellen van vragen belangrijk is voor Raden van Toezicht merken we ook in de zelfevaluaties, die we begeleiden en dat geldt voor alle sectoren waarin we werkzaam zijn: zorg, woningcorporaties, het onderwijs of de culturele sector. Tegelijkertijd merken we ook dat het gemakkelijker gezegd dan gedaan is en dat de praktijk weerbarstig is.

Daarom besteden we in deze nieuwsbrief aandacht aan de kunst van het vragen stellen.

Om die praktijk van vragen stellen te duiden, maken we een onderscheid tussen vragen van de eerste, tweede en derde orde[1],[2].

Zie ook onderstaand schema:

Eerste orde vragen zijn vragen naar het wat en hoe. Ze geven inzicht in resultaten en regels en leveren de vragensteller weetjes op over hoe het gaat in de praktijk. Het zijn vragen binnen bestaande inzichten en principes.

Bij tweede orde van vragen levert de vragensteller inzichten op naar het waarom. De vragensteller begrijpt en weet zo waarom bijvoorbeeld gekozen is voor een bepaald beleid. Het gaat om het vernieuwen van inzichten binnen bestaande principes. Deze manier van vragenstellen gaat een spade dieper dan eerste orde vragen.

De principes en de waarden staan ter discussies bij derde orde vragen. Er wordt dan gevraagd waartoe bijvoorbeeld het innemen van een bepaalde positie van de organisatie dient. Derde orde vragen zijn gericht op de missie en de identiteit van een organisatie. Het zijn vragen die betrekking hebben op het willen en durven zijn van een organisatie en gaan over het ontwikkelen van nieuwe, andere principes waarmee een organisatie kan overgaan naar een andere of nieuwe fase. Logisch dat deze manier van vragen het diepste gaat en veelal degene(n) aan wie die vragen worden gesteld, aan het denken zet. En dat is niet altijd gemakkelijk, omdat het veelal even duurt voordat die vragen beantwoord kunnen worden. Vooral bij derde orde vragen gaat het om zogenaamd ‘trage’ vragen, die niet 1,2,3 te beantwoorden zijn.

Emeritus Hoogleraar Jan Moen zegt  dat RvT’s zich vooral moeten richten op beleidskwesties en vragen van de tweede en derde orde moeten stellen, met nadruk op de laatste categorie. Het vooral stellen van vragen van de eerste orde kan gemakkelijk leiden tot een vraag-en-antwoord spelletje tussen de RvT en de RvB wat kan leiden tot irritaties vooral bij de bestuurders omdat de RvT te dichtbij komt en het kan lijken dat zij zich bemoeien met de gang van zaken wat het terrein en de verantwoordelijkheid van de RvB is.

In de zelfevaluaties, die wij begeleiden reflecteren we met Raden van Toezicht op welke vragen zij aan de Raad van Bestuur stellen en vragen ons af of deze stelling niet voorbijgaat aan een aantal zaken:

  • Door het stellen van eerste orde-vragen toont een RvT ook belangstelling voor de organisatie waar zij toezicht op houden en de gang van zaken. En ja, de RvT komt daarmee dichtbij maar hoe erg is dat zolang zij zich bewust is de rol die zij inneemt.
  • Eerste orde vragen kunnen ook de vinger op de zere plek leggen en situaties bloot leggen die klein kunnen lijken maar dat (helaas) niet zijn en wel degelijk de verantwoordelijkheid raken van de RvT.
  • Er zijn verschillende aanvliegroutes in de RvT mogelijk: sommige leden van de RvT hebben juist eerste orde-vragen nodig om vervolgens vragen van de tweede en de derde orde te kunnen stellen, waarbij anderen dat niet hebben en aan de andere kant beginnen. Om onnodige irritaties te voorkomen zowel onderling bij de RvT als de bestuurder(s), is het goed om de behoefte aan de verschillende aanvliegroutes te expliciteren en bewust te zijn welk doel de vragen dienen. Het is vooral de taak van de voorzitter dit in goede banen te leiden.
  • Wat de juiste vraag is op het juiste moment zal ook afhangen van de situatie en het vraagstuk dat voorligt. Als een organisatie zich in zwaar weer bevindt zullen andere vragen gesteld worden dan wanneer alles goed gaat. Het punt is dan veel meer om als RvT toch voldoende scherp te blijven en de RvB met haar vragen scherp houdt.

Met dit in het achterhoofd kunnen RvT’s in het kader van een zelfevaluatie wel eens stil staan bij het soort vragen die ze stellen, welke orde van vragen wordt vooral gesteld en welke doel dienen deze vragen? Zijn ze tevreden met de mix tussen vragen van de eerste, tweede en derde orde of willen ze toch graag het accent verleggen? En aan welke vragen heeft de RvB behoefte? Wat prikkelt en inspireert hen het meeste? Met het beheersen van de kunst van vragen stellen, levert een Rvt toegevoegde waarde voor een RvB en voor de organisatie!


[1] Naar analogie van het onderscheid dat wij maken in de drie niveaus van leren: enkelslag, dubbelslag en drieslag leren. Zie voor een uitleg van deze terminologie: Dubbelman & Heegsma 92018), Waarderend Toezicht. Een vernieuwende kijk op de praktijk van bestuur en toezicht.

[2] Zie ook Moen (2016), Hectiek in de bestuurskamer.

Wanneer ben je nu een goede adviseur en wat is eigenlijk een goed adviesgesprek?

 “ Een goede adviseur ziet samenhang en dwarsverbanden tussen afzonderlijke actualiteiten zowel binnen – als buiten de organisatie”,  staat op de website van consultancy.nl vermeld.  Dit wordt verder aangevuld met dat een goede adviseur in staat is om door te vragen op de mogelijke behoeften en wensen van de gesprekspartner, ook als die het zelf niet aangeeft. En een goede adviseur komt snel tot de kern waar het om gaat.

Een adviseur maakt zaken bespreekbaar is op zoek en stelt dus goede vragen, om een goed adviesgesprek te komen. Het model van Stavros & Torres (2018) geeft een mooi inzicht over verschillende soorten gesprekken die gevoerd worden ook in de context van toezichthouder en bestuurder. Onderliggende gedachte is dat de aard van onze gesprekken veel belangrijker is dan we denken. Ze hebben invloed op hoe we ons voelen en op in hoeverre we openstaan om te groeien.

Het model beschrijft vier soorten gesprekken.
Ten eerste gesprekken die onderzoekend van aard zijn en via waarderende vragen en dialoog meerwaarde hebben. Ze noemen dit conversations worth having. Ten tweede gesprekken die meer bestaan uit versterkende opmerkingen en verklaringen. Ze noemen dit affirmative conversations. Die zijn ook de moeite waard, tot op een zeker punt. Ten derde zijn er gesprekken waarin de ondertoon niet opbouwend is en ‘vragen’ doorspekt zijn van een eigen mening. Ze noemen dit critical conversations. Deze gesprekken kunnen de moeite waard zijn, als ze goed gevoerd worden. Tot slot zijn er gesprekken die de ander via minachtende opmerkingen naar beneden halen. Ze noemen dit destructive conversations. Die zijn zeker niet de moeite waard en leveren alleen maar negatieve energie op.

Eigenschappen van een goede organisatieadviseur, 21 juli 2014. Consultancy.nl

Theo Visser. Het goede gesprek .In:het tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling (O&O) nummer 4/2018.

Diaz, K., Louweret, M., Oukes, F., Minderman, G., Ze moeten het zéllf doen. Veranderkracht van toezicht: zoektocht naar de effectieve adviesrol. In: Goed Bestuur & Toezicht, nr.1, pg. 39 – 44, 2019

De adviesrol van de Raad van Toezicht

Een symposium over de adviesrol van Raden van Toezicht met de veelbelovende titel: De veranderkracht van het toezicht georganiseerd door The Midfield, een denktank voor goed bestuur en toezicht in het maatschappelijke middenveld. Het werd een boeiende dag waarin theoretische beschouwingen werden afgewisseld met verhalen uit de praktijk waarmee het een mooie en spannende zoektocht werd naar het antwoord op de vraag: ‘wat is de sterkte van de adviesrol van de toezichthouder?’. Een dag waarin de vraag wat nu die adviesrol is of zou kunnen zijn, niet echt werd beantwoord, maar wel uit de verhalen contouren zichtbaar werden van die adviesrol, waarover Stefan Peij opmerkte dat het één van de lastigste rollen is.  We hebben een aantal tips voor toezichthouders meegenomen die we u niet willen onthouden. Voordat die tips aan de orde komen, wordt eerst ingegaan op wat nu bedoeld wordt met veranderkracht van de RvT. 

Eerst het begrip veranderkracht.

Dit begrip is bewust gekozen om de opbrengst van de adviesrol te beschrijven en er wordt het volgende onder verstaan: de bijdrage aan de ontwikkeling en het resultaat van een organisatie zonder dwang of chantage.

In relatie tot de adviesrol van de RvT wordt ook gewezen op de andere rollen van de RvT: nl. die van werkgever en toezichthouder. Deze rollen lopen in de praktijk door elkaar en het zou zo maar kunnen dat de bestuurder(s) zich ten opzichte van de RvT niet zo vrij voelen als ten opzichte van een externe adviseur….

Niet voor niets gesteld dat: ‘De adviesrol van de RvT vraagt dus om een ragfijn samenspel tussen de bestuurder(s) en de RvT’.

En nu de tips: 

  • Evalueer verandertrajecten. Opgemerkt werd dat dit te weinig gebeurd. Vraag ernaar waarbij het niet alleen gaat om de cijfers en de getallen maar ook om de zogenaamde soft controls: is er werkelijk iets veranderd in cultuur en gedrag? En niet onbelangrijk wat betekent de verandering voor de top?
  • Wees realistisch: alles hangt met alles samen en veranderingen gaan niet zo snel als we wel zouden willen. Regels zijn uitvloeisels van institutionele logica en zijn niet zo maar te veranderen.
  • Ook in de bestuurskamer spelen groepsdynamische processen. Niemand wil graag buitengesloten worden en dat betekent dat iedereen zich zal aanpassen aan de groepscode. Dat proces is veelal onbewust en speelt óók in de bestuurskamer. Die groepsdynamische processen stoppen natuurlijk niet even als de RvT de pet opzet van adviseur. Juist niet zouden we willen zeggen en om ook als adviseur effectief te willen zijn, kan de RvT beter rekening houden met deze processen.
  • Alles wat je loskoppelt, moet je ook weer verbinden. Bv. hoe zorg je dat de verschillende commissies met de RvT als geheel worden verbonden? Hoe koppel je informeel contact bv. tussen de voorzitter en bestuurder terug naar de RvT of doe je dat niet of doe je dat gedeeltelijk? En dat speelt natuurlijk ook ten aanzien van de adviesrol van de RvT. Want heel voorstelbaar is dat veel gemakkelijker in het informele contact met de bestuurder de pet van adviseur wordt opgezet en dat daar ook veel gemakkelijker door de bestuurder om gevraagd wordt.

Tijdens het congres was slechts één bestuurder aanwezig. Wel kwamen twee bestuurders aan het woord waarin één een positief verhaal had over de adviesrol van de RvT en de ander heel indringend liet zien hoe de veranderkracht van de RvT ook desastreus kan uitpakken met uiteindelijk het vertrek van de  hele RvT tot gevolg. Onherroepelijk betekent een meer uitgesproken adviesrol van de RvT, dat de RvT ook dichterbij komt en als dat onzorgvuldig gebeurt kan dat leiden tot de nodige schuring. Nu is een beetje schuren niet erg, maar wanneer is dit wel te veel?  Wellicht dat op een volgende congres waar zowel bestuurders als toezichthouders aanwezig dit thema centraal kan staan, want dat beloofd volgens ons een boeiend vervolg te worden.

Taal in de boardroom

Taal is hét vehikel in de bestuurskamer. Bestuurders en toezichthouders verhouden zich tot elkaar door taal te gebruiken. Door woorden uit te wisselen, zowel mondeling als schriftelijk, wordt de bedoeling kenbaar gemaakt. Natuurlijk speelt ook het non-verbale een belangrijke rol en zijn stiltes, wat er niet gezegd wordt en de manier waarop wat gezegd wordt net zo goed veelzeggend. In deze nieuwsbrief willen we juist inzoomen op het taalgebruik in de bestuurskamer en besteden we aandacht aan welke woorden worden gebruikt in de bestuurskamer. Vaak staan we er niet bij stil maar de woorden die iemand kiest, zijn ook van betekenis en dat geldt net zo goed voor leden van de RvT/RvC als voor bestuurders. Zo is het een groot verschil of er gesproken wordt van human resources of van medewerkers en dat geldt ook voor de bestuurskamer. Of ingeval van een verandering gesproken wordt in technische termen of juist meer verhalende woorden worden gekozen en men het heeft over een traject waarvan de richting weliswaar duidelijk is, maar de uitkomst allerminst vaststaat. Natuurlijk heeft dit te maken met de manier waarop naar veranderingen wordt gekeken maar dit komt wel tot uitdrukking in de taal die iemand gebruikt en de keuze voor bepaalde bewoordingen. Door als toezichthouder de bestuurder te bevragen waarom hij of zij ‘kiest’ voor bepaalde bewoordingen en omschrijvingen worden bewuste en onbewuste aannames duidelijk.


Woorden wisselen

In het boek ‘Woorden wisselen’[1]onderzoekt Mark van Twist hoe taal en dus woorden van invloed zijn op de praktijk van besturen, organiseren en adviseren; hoe de beïnvloeding door middel van taal en tekst plaatsvindt. In de professionele praktijk en ook in de bestuurskamer wordt vaak de gebruikte taal pas zichtbaar als we iets niet begrijpen of als we iets onverstaanbaar vinden. Dan struikelen we over de gebruikte woorden en worden we gedwongen om goed te kijken wat er nu precies staat of wat er precies gezegd wordt. Maar is taal wel zo zakelijk en functioneel als ze doet voorkomen? Taal is niet alleen beschrijvend maar ook begrenzend voor de manier waarop we de werkelijkheid om ons heen ervaren en betekenis geven. Zo klinkt steeds de stem van cliënten, patiënten of huurders in de bestuurskamer maar op welke manier en welke woorden worden gebruikt? Hoe worden hun ervaringen weer gegeven? Hoe rijk is de taal die ervoor wordt gebruikt? Wat wordt ingesloten en waarover wordt gezwegen en dus buiten gesloten? Want taal kan behalve inclusie ook exclusie bewerkstelligen.

In dit artikel worden drie stijlvormen besproken die de toezichthouder ook in zijn toezichthoudende praktijk tegenkomt:

  1. metaforen
  2. verhalen (narrativiseren)
  3. cijfers

Metaforen

Een metafoor is een vorm van beeldspraak waarbij er sprake is van een impliciete (onuitgesproken) vergelijking. Door een beroep te doen op metaforen en te werken met vormen van beeldspraak wordt de werkelijkheid onder woorden gebracht. Metaforen laten zich opvatten als ‘ways of worldmaking’ door begrippen die gangbaar zijn in de ene context te verplaatsen naar een andere context. Metaforen verpakken niet alleen een inhoud maar maken die ook in de zin dat ze ook een werkelijkheid oproepen en die daarmee (al dan niet) bespreekbaar maken. Voorbeelden van metaforen zijn ‘de markt van vragers en aanbieders’, ‘de verandering als een trektocht’ of dichterbij bij huis ‘de RvT moet niet op de stoel van de bestuurder(s) gaan zitten’.

In de bestuurkamer wordt veel gebruik wordt gemaakt van metaforen.  Behalve dat op deze manier iets wordt duidelijk gemaakt, hebben metaforen ook een ordende functie: metaforen maken het mogelijk om onoverzichtelijke situaties aanschouwelijk en inzichtelijk te maken. Je kunt als toezichthouder de vraag stellen wat het betekent voor jouw zicht op de werkelijkheid waarom juist voor die metafoor is gekozen en niet voor een andere? Het maakt uit of gesproken wordt over de buitenwereld met tegenstanders of over een buitenwereld met stakeholders waarmee samengewerkt moet worden. Een ander voorbeeld: wordt gesproken over cliënten of heeft men het over mensen die ondersteuning nodig hebben? De metafoor stuurt jouw begrip van de werkelijkheid en dat is ook niet erg zo lang je daar wel van bewust bent want anders, zo stelt Van Twist, dragen metaforen het risico in zich ‘dat ze ons eerst bij de hand nemen en even later bij de neus’ zeker als metaforen door veelvuldig gebruik cliché worden.

 

Verhalen

Metaforen roepen een beeld op van de werkelijkheid maar in verhalen kan men woorden meer voorzien van een context en dus meer betekenis geven. Goede verhalen geven kleur en zeggen meer over de bedoeling. Verhalen gaan niet over modellen en statistieken maar over mensen, ze gaan niet over abstracte concepten maar over concrete ervaringen.

Verhalen zijn onder invloed van Descartes in onze moderne samenleving steeds minder belangrijk geworden. Ze werden (en worden!?) opgevat als een vertekening van de werkelijkheid en dus gemarginaliseerd.

Gelukkig worden de laatste jaren verhalen steeds meer gewaardeerd en weer verteld in de bestuurskamer. Door verhalen vertellen over de praktijk is er verbinding mogelijk tussen de systeemwereld en de leefwereld. Verhalen betekent vaak ook ruimte geven aan meerstemmigheid en andere blikken op dezelfde werkelijkheid. In verhalen wordt verwezen naar unieke gebeurtenissen die bij nadere beschouwing wel degelijk een onderliggende structuur kennen en een bepaald patroon. En hier kunnen toezichthouders van meerwaarde zijn: door het zoeken naar en het onderkennen van onderliggende patronen. Zo kunnen leden van een commissie Kwaliteit en Veiligheid inhoudelijk inzoomen op bijvoorbeeld de meldingen incidentenzorg (MIC-meldingen) maar ze kunnen ook op zoek gaan naar het onderliggende patronen die de MIC-meldingen laten zien.

 

Cijfers

Elke toezichthouder heeft te maken met cijfers. Denk daarbij alleen maar aan de jaarrekening en de tussentijdse rapportages waarin ongetwijfeld ook kengetallen zijn opgenomen. Overal waar mensen met elkaar in gesprek gaan, worden beweringen gedaan die niet zelden met elkaar in tegenspraak zijn. Om dan toch tot afweging te komen wordt vaak een beroep gedaan op cijfers. Hoe vaak wordt niet gevraagd om een businesscase of verschillende scenario’s of het doorrekenen van verschillende alternatieven?  Cijfers, getallen en statistieken stralen autoriteit uit. Als de cijfers het zeggen, als een bewering met getallen te onderbouwen valt, moet het toch wel waar zijn? Wat cijfers zo aantrekkelijk maakt, is dat ze kort samenvatten, precisie scheppen en voor snelle bewerking en berekening vatbaar zijn. Wat daarbij echter niet vergeten moet worden is dat óók tellen een vorm van vertellen is. Er kunnen niet alleen met cijfers verschillende verhalen worden verteld, maar cijfers vloeien ook voort uit de verhalen die we verteld willen hebben. Daarom moet ook een toezichthouder op zijn tellen passen en kunnen met betrekking tot de gepresenteerde cijfers vragen gesteld worden als: ‘wat telt mee en wat niet?’, ‘hoe zijn de cijfers tot stand gekomen?’ en ‘welke keuzes zijn gemaakt?’. Kortom, waar komen al die cijfers eigenlijk vandaan? Zo opgevat zijn ook cijfers te beschouwen als een metafoor en gaat het om het verhaal, de bewering die er achter ligt.

 

Een laatste woord

Er wordt veel aandacht besteed aan het gedrag en cultuur in de bestuurskamer maar ook over taal is oneindig veel te zeggen. We hebben hier slechts een tipje van de sluier willen en kunnen oplichten. Omdat wij talige wezens zijn, die met behulp van taal de werkelijkheid construeren, hebben we in dit artikel stil gestaan bij het wát er allemaal gezegd wordt en welke woorden er gebruikt worden. Een toezichthouder die meer gevoel krijgt voor het soort taalgebruik in de bestuurskamer kan in onze ogen nog effectiever zijn en beter zijn toezichthoudende taken vervullen.

[1]Twist, Mark van (2018), Woorden wisselen. Vakmedianet, Deventer

Het vormgeven van een toezichtsvisie en -kader

Hieronder geven we praktisch aan hoe zo’n toezichtsvisie en -kader eruit kan zien. Dit voorbeeld kan Raden van Toezicht en Commissarissen handvatten bieden om met elkaar in gesprek te gaan en invulling te geven aan een toezichtsvisie en -kader.

Wij adviseren Raden om in een toezichtsvisie en –kader op te bouwen aan de hand van de volgende bouwstenen, waaronder voorbeelden en toelichting worden gegeven wat daar onder kan worden verstaan:

  • Het toezichtkader
  • Het externe kader
  • Het interne kader
  • Het teamkader
  • Informatievoorziening
  • Werkafspraken
  • Principes in het samenspel van bestuur en toezicht

Het toezichtkader

In het toezichtkader zijn de governance-onderwerpen weergegeven waar de RvC of RvT over besluit, vaststelt, goedkeurt of op toeziet.

  1. Strategisch ondernemingsplan (meerjarig, integraal en strategisch). Het bestuur stelt het op de RvC keurt het goed. Vertaling naar jaarplannen en jaarlijkse herijking. Strategisch ondernemingsplan, het jaarplan (en begroting) zijn belangrijke inhoudelijke leidraden bij het beoordelen van de voornemens en de prestaties van de organisatie en het inhoudelijke hart van het toetsings- en beoordelingskader. De meerjarenbegroting als financiële vertaling van het ondernemingsplan en de jaarbegroting als financiële vertaling van het jaarplan.
  2. Meerjarig portefeuillebeleid
  3. Financiële sturing en gezonde financiering
  4. Goede bedrijfsvoering als voorwaarde voor het maatschappelijk presenteren (managementdashboard en risicomanagement)
  5. Belanghoudersstrategie
  6. Periodieke rapportages, waarmee de bestuurder de RvC informeert
  7. Realisatie van voorgenomen beleid en functioneren van de organisatie (vernieuwingen van beleid, investeringsprojecten). Zijn ze goed onderbouwd, besproken en afgestemd met belanghouders en riskeren ze niet de continuïteit van de onderneming? En beoordeling van de kwaliteit van de voorstellen tot de beoogde publieke waarden.
  8. Oordelen over de prestaties van de organisatie (jaarrekening en jaarverslagen). Bij het beoordelen daarvan kijken vanuit verschillende perspectieven, financieel, organisatorisch en maatschappelijk. Ook worden de gerealiseerde prestaties bekeken in relatie tot de voornemens. Vanwege externe legitimering ook stilstaan bij de verwachtingen en de oordelen van de belanghouders, zoals oordelen van anderen, benchmarks en visitatie.
  9. De accountant, geselecteerd en benoemd door de RvC. Bestuur is adviserend. De auditcommissie voert pre-audit gesprek waarin het werkplan, controlebudget en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het overleg met de accountant, worden besproken.
  10. De RvC bindt zich aan externe (wetgeving, governancecode) en interne spelregels (statuten, reglementen). Minimaal 1 x per twee jaar toetsen of de reglementen en statuten nog adequaat zijn en nog aansluiten bij de toezicht filosofie, wetgeving en bedrijfscodes.

 

Het externe kader

Het externe kader waarbinnen de RvC/RvT zich onder andere vanuit wetgeving en commitment aan houdt.

  • Wetgeving en richtlijnen (zoals voor woningcorporaties de woningwet)
  • Codes van beroepsverenigingen
  • Restricties van externe autoriteiten (bijv. inspecties, NZA, het WSW, Autoriteit persoonsgegevens)
  • Kwaliteitsrichtlijnen (bijvoorbeeld kwaliteitskader gehandicaptenzorg)
  • Governancecodes

 

Het interne kader

Het interne toezichtskader is het stelsel van statuten en reglementen dat door de organisatie zelf is opgesteld, rekening houdend met wettelijke richtlijnen en voorschriften en richtlijnen vanuit de bedrijfstakcodes, zoals:

  • Statuten
  • Bestuursreglement
  • Profielschets RvC/RvT
  • Profielschets bestuurder
  • Reglement RvC
  • Reglementen van commissies
  • Reglementen financieel beleid en beheer, zoals een investeringsstatuut, treasurystatuut of verbindingenstatuut

 

Het teamkader

In het teamkader staat de kernopdracht beschreven van de RvC: de

de RvC bewaakt continuïteit, reputatie, legitimiteit, doelmatigheid en rechtmatigheid van het handelen van het bestuur, de organisatie en van zichzelf. Daarnaast wordt daarin beschreven hoe de RvC daarin wil optreden. Zoals bijvoorbeeld dat de RvC een actieve rvc wil zijn, bewust van eigen voorbeeldrol en die waarde hecht aan de kwaliteit van zijn functioneren.

De kernwaarden voor een RvC zijn soms al extern bepaald. Zo hanteert de Autoriteit Wonen (AW) voor de RvC’s de volgende waarden:

  • Authenticiteit,
  • Bestuurlijk inzicht,
  • Helicopterview,
  • Integriteit en moreel besef
  • Maatschappelijke sensitiviteit,
  • Onafhankelijke oordeelsvorming
  • Teamspeler
  • Vakinhoudelijke kennis,
  • Vermogen tot reflectie n onderschrijvend de kernwaarde van de organisatie.

Met de rolvervulling beschrijft de raad wat de uitgangspunten zijn en de wijze waarop dit tot standkomt, waarbij het gaat om de volgende rollen:

  • Werkgever
  • Toezichthouder
  • Klankbord
  • Netwerker

 

Met welke commissies wordt gewerkt en de doelstelling van de commissies wordt ook beschreven in het teamkader. We zien in de praktijk vooral de volgende commissies:

  • Remuneratiecommissie
  • Auditcommissie
  • Commissie Kwaliteit en Veiligheid
  • Commissie maatschappij/samenleving
  • Themacommissies

 

Informatievoorziening

De Bestuurder informeert de RvC/RvT actief over alle relevante ontwikkelingen (brengplicht van de bestuurder). De bestuurder draagt zorg voor tijdige en betrouwbare informatie over het functioneren van de organisatie. Daarnaast verwerft de raad ook actief informatie op basis waarvan hij zich een oordeel vormt over het presteren van het bestuur en de organisatie, zoals:

  • Bestuurder
  • Controller
  • MT
  • Ondernemingsraad
  • Cliëntenraad/huurdersstichting
  • Accountant
  • Informele contacten
  • Werkbezoeken
  • Bijwonen van klant/panelgesprekken

 

Of  extern:

  • Gemeenten
  • Collega- organisaties
  • Zorg-welzijnsinstellingen
  • WsW
  • AW
  • Branchevereniging (zoals Aedes of Actiz)
  • Branchevereniging toezichthouders (VTW, NVTZ, VTOI)
  • Visitatie
  • Ministerie
  • Benchmarks
  • Media
  • Extern deskundigen

 

De Raad is duidelijk over hoe deze actieve informatievergaring in relatie tot de bestuurder plaatsvindt en als dat zonder de bestuurder plaatsvindt altijd in medeweten en met rede van de bestuurder.

 

Werkafspraken

RvC stelt een werkprogramma op met een bijbehorend jaarplan

 

  • Thema’s en onderwerpen die behandeld worden
  • Soorten vergaderingen (besluitvormend, brainstormend)
  • Vergaderrooster
  • Werkbezoeken
  • Permanente educatie
  • Samenstelling en werving
  • De commissies
  • Zelfevaluatie
  • Vormen van verantwoording en legitimatie

 

Principes in goed samenspel

Vanuit de principes van waarderend toezicht zien we dat een goed samenspel tussen bestuur en toezicht eisen stelt aan de inrichting van governance en aan de houding en gedrag van zowel bestuurder als toezichthouder. Belangrijk voor ons zijn daarin:

  • Vertrouwen als basis
  • Actief verantwoorden en leren
  • Heldere rollen en taken en bevoegdheden
  • Voldoende checks en balances

 

Een toezichtsvisie en –kader helpt de betrokkenen helder en expliciet te maken wat daarbij uitgangspunten zijn en wat daarin belangrijk wordt gevonden. Iemand een opdracht geven om dat ‘even’ op papier te zetten is weinig behulpzaam. Juist het zelf doorleven en doorlopen van het proces om een toezichtsvisie en –kader te maken zorgt ervoor dat een toezichtsvisie en –kader meer wordt dan een aantal woorden op papier!